Les PDG de deux grandes entreprises ont fait rapport sur plusieurs jours consécutifs la semaine dernière. Leurs messages n'auraient pas pu être plus différents :
Tout d’abord, le PDG d’Indorama, Aloke Lohia, a déclaré lundi à ICIS :
« [The company is] l'entreprise examine six actifs opérationnels dans « l'Ouest » en vue d'une fermeture potentielle dans le but de renforcer la compétitivité et de quitter le marché marchand des matières premières en polyéthylène téréphtalate (PET) dans un contexte d'intensification de la concurrence chinoise. Le projet de coentreprise Corpus Christi Polymers au Texas entre Alpek, Indorama et Far Eastern New Century (FENC), dont la construction est interrompue depuis septembre 2023, est déjà à l'étude, ce qui en fait le septième.«
Le lendemain, le PDG d'Arkema, Thierry le Henaff, a déclaré à ICIS que la stratégie de l'entreprise était axée sur la résilience :
« Le secteur aval est souvent moins gourmand en capital, ce qui rend l'offre et la demande moins axées sur elle, et de ce fait, il y a moins de volatilité. Aussi parce que vous êtes en bout de chaîne vous êtes moins influencé par le déstockage : les prix sont plus stables, il y a moins de déstockage et moins de cyclicité. Il faut trouver un équilibre entre des entreprises plus résilientes, à croissance moins rapide, et des entreprises plus volatiles, dotées d’un plus grand potentiel de croissance.
Comme promis la semaine dernière, le moment semble donc bien choisi pour explorer comment les entreprises peuvent devenir plus résilientes.
Comme le confirme le graphique, la définition actuelle du « statu quo » n’est plus le statu quo. Au lieu de cela, c’est devenu une cible mouvante.
LA PLANIFICATION DE SCÉNARIOS EST DEVENUE ESSENTIELLE
Les facteurs critiques de réussite se transforment
Le problème est simple : le SuperCycle dirigé par les BabyBoomers est terminé. Et les efforts des banques centrales pour le prolonger – en « imprimant des bébés » sous forme de mesures de relance – ont tout simplement laissé le monde avec des niveaux d'endettement record.
Les entreprises doivent donc accepter de vivre dans un monde bien plus incertain. Leurs portefeuilles doivent être résilients pour résister aux guerres commerciales, et ils doivent tenir compte de l’impact des guerres physiques réelles. De plus, bien sûr, personne ne sait si la bulle de la dette actuelle pourrait éclater.
Les facteurs critiques de réussite ont donc changé, comme le souligne le graphique :
- Dans le monde du SuperCycle, l’efficacité était reine. Les entreprises construiraient la plus grande usine possible, avec la plus grande intégration possible. Et ils chercheraient à s’approvisionner via des chaînes d’approvisionnement mondiales, sur la base des approvisionnements les moins chers.
- Dans le monde de la nouvelle normalité d'aujourd'hui, la résilience est reine. Les entreprises doivent être proches des clients finaux et très flexibles dans leurs opérations. La fabrication avancée est essentielle pour réduire les coûts et les émissions de CO2
RÉPONDRE À LA DEMANDE EXIGE UN CHOIX ENTRE LES MARCHÉS DU LUXE ET LES MARCHÉS DE VALEUR
Les marchés se polarisent à la fin du Boomer SuperCycle – Le marché intermédiaire, très rentable, est en train de disparaître
L'une des caractéristiques clés du SuperCycle a été le développement d'un nouveau marché majeur, le marché intermédiaire. Cela n’avait jamais existé auparavant :
- Il existait un marché du luxe, basé sur une valeur perçue élevée et
- Un marché Value, basé sur un faible coût rendu
Dans les années 1990, un nouveau Middle Market s'est développé, basé sur le concept de « luxe abordable ». Les taux d’intérêt baissaient par rapport au niveau de 15 % du début des années 1980 et les baby-boomers avaient de l’argent à dépenser à mesure qu’ils progressaient dans leur carrière.
Mais aujourd’hui, comme le montre le graphique, le Middle Market disparaît à nouveau :
- Les baby-boomers ont quitté la tranche d’âge des 25-54 ans des créateurs de richesse
- Ils ont rejoint le groupe d'âge des plantes vivaces de 55 ans et plus, qui dépensent moins et gagnent moins.
Les performances de l'iPhone 15 en Chine – le deuxième marché d'Apple – mettent en évidence le problème, comme le notent les analystes de Counterpoint :
« [Apple] est coincé au milieu des prix agressifs de la part d'OPPO, vivo et Xiaomi. Bien que l’iPhone 15 soit un excellent appareil, il ne présente aucune mise à niveau significative par rapport à la version précédente, les consommateurs se sentent donc bien de conserver les iPhones de l’ancienne génération pour le moment.
La résilience exige que les entreprises se recentrent en aval et diversifient leur portefeuille. Ils doivent également être clairs sur la proposition de valeur pour leur marché cible : offrent-ils de la valeur ou du luxe ?
Repenser, repositionner et restructurer sont désormais essentiels à la survie et aux bénéfices futurs.
