Les entreprises restent divisées quant à la valeur du bureau pour les employés de « bureau ». Certaines entreprises pensent que leurs employés sont plus productifs lorsqu’ils travaillent à domicile. D’autres estiment que le bureau est un endroit clé pour investir dans les compétences des travailleurs. Dans cet article, basé sur un document de travail récent, nous examinons si les deux côtés peuvent avoir raison : le travail au bureau pourrait-il faciliter les investissements dans les compétences des travailleurs de demain qui diminuent la productivité d’aujourd’hui ?
Nous examinons l’impact de la proximité des collègues sur la productivité et le mentorat des travailleurs dans le contexte des ingénieurs logiciels d’une entreprise Fortune 500. L’entreprise nous a partagé des données sur le nombre de programmes que les ingénieurs écrivent et le texte des commentaires qu’ils reçoivent sur leur code informatique. Comme c’est la norme dans l’industrie, les ingénieurs logiciels examinent mutuellement leur code en ligne avant le déploiement. Ce processus d’examen par les pairs aide non seulement à identifier les bogues, mais aide également à enseigner aux ingénieurs comment écrire un meilleur code à l’avenir. Ainsi, ce retour d’expérience nous donne une mesure concrète du mentorat.
Dans l’entreprise, la proximité des ingénieurs variait déjà avant la COVID-19. L’entreprise possède deux bâtiments sur son campus d’ingénierie principal, distants de plusieurs pâtés de maisons. Avant la pandémie de COVID-19, certaines équipes se voyaient attribuer des bureaux dans un seul bâtiment, tandis que d’autres s’étendaient sur plusieurs bâtiments. Les postes de travail modifient la dynamique d’équipe. Lorsque les bureaux étaient ouverts, les ingénieurs des équipes d’un même bâtiment tenaient quotidiennement des réunions debout en personne. Pour les ingénieurs des équipes multi-bâtiments, ces réunions se déroulaient généralement en ligne. En conséquence, ces équipes fonctionnaient davantage comme des équipes distantes, même lorsque les bureaux étaient ouverts. Pour identifier les effets causals de la proximité, nous comparons les différences entre les équipes travaillant dans un ou plusieurs bâtiments lorsque les bureaux étaient ouverts et les changements différentiels lorsque les bureaux étaient fermés.
Effets de la proximité sur le mentorat
Nous constatons que la proximité augmente le mentorat. Lorsque les bureaux étaient ouverts, les ingénieurs des équipes travaillant sur un seul bâtiment ont reçu 22 % de commentaires en plus sur leur code que les ingénieurs des équipes travaillant sur plusieurs bâtiments, comme le montre le côté gauche du graphique ci-dessous. Une fois les bureaux fermés et tout le monde a travaillé à distance, l’écart a largement disparu, comme le montre le côté droit du graphique. Ces commentaires reflètent le mentorat : s’asseoir près de ses coéquipiers affecte principalement les commentaires reçus par les ingénieurs juniors et ceux donnés par les ingénieurs qui sont dans l’entreprise depuis plus longtemps.
Les ingénieurs travaillant ensemble ont reçu plus de commentaires que ceux des équipes multi-bâtiments
Source : Calculs des auteurs basés sur les données d’une entreprise Fortune 500 couvrant la période d’août 2019 à décembre 2020.
Remarques : Le graphique montre les commentaires en ligne reçus par les ingénieurs des équipes travaillant sur un seul bâtiment et sur plusieurs bâtiments autour des fermetures de bureaux liées au COVID-19 (ligne verticale pointillée). Les chiffres reflètent des moyennes brutes.
Les ingénieurs assis à côté de leurs coéquipiers reçoivent davantage de commentaires, en partie parce qu’ils posent davantage de questions de suivi. Ces questions et précisions supplémentaires mettent en évidence la manière dont l’interaction en face-à-face complète la communication en ligne plutôt qu’elle ne la remplace. En effet, notre analyse des commentaires en ligne donne probablement une limite inférieure à l’effet total de la proximité sur le mentorat dans la mesure où le fait d’être physiquement ensemble facilite également la conversation en face à face.
Nous constatons que le fait d’avoir ne serait-ce qu’un seul coéquipier éloigné atténue le mentorat entre les coéquipiers assis ensemble. Ces externalités peuvent expliquer environ un tiers de l’impact de la proximité. De plus, avant la pandémie, lorsqu’un nouveau coéquipier se voyait attribuer un bureau dans un autre bâtiment – transformant une équipe composée d’un seul bâtiment en une équipe multi-bâtiments – les commentaires parmi les coéquipiers du même bâtiment (qui étaient antérieurs à la nouvelle embauche) diminuaient, comme le montre le ligne rouge dans le graphique ci-dessous. En revanche, les nouvelles embauches dans le même bâtiment n’ont pas eu un tel impact, comme le montre la ligne bleue. Accueillir des coéquipiers éloignés, par exemple en déplaçant les réunions en personne en ligne, a des effets négatifs substantiels, même sur les coéquipiers proches.
L’affectation des nouvelles recrues à différents bâtiments a entraîné une diminution des commentaires parmi les travailleurs assis ensemble
Source : Calculs des auteurs basés sur les données d’une entreprise Fortune 500 couvrant la période d’août 2019 à décembre 2020.
Notes : Le graphique montre l’impact d’une nouvelle recrue qui convertit l’équipe d’une équipe à un seul bâtiment en une équipe à plusieurs bâtiments par rapport à une nouvelle recrue qui ne modifie pas la répartition de l’équipe, en se concentrant sur les relations préexistantes entre les coéquipiers. dans le même bâtiment.
Effets de la proximité sur la production, la rémunération et les départs
Nous constatons cependant que le mentorat n’est pas gratuit : au contraire, la proximité avec les collègues diminue le rendement. Les ingénieurs des équipes travaillant sur un seul bâtiment ont écrit moins de programmes que ceux des équipes travaillant sur plusieurs bâtiments lorsque les bureaux étaient ouverts, et cet écart s’est rétréci une fois les bureaux fermés. Notre estimation suggère que la proximité réduit de 23 % les programmes écrits chaque mois. Les effets sur la production sont présents tant pour les ingénieurs juniors que seniors, mais sont particulièrement prononcés pour les ingénieurs seniors, qui assurent l’essentiel du mentorat.
La proximité affecte également les perspectives de carrière des travailleurs. Les jeunes travailleurs des équipes d’un seul bâtiment, qui se concentrent davantage sur le développement de leurs compétences et produisent donc moins de résultats, étaient 5 points de pourcentage moins susceptibles de recevoir une augmentation de salaire. Cependant, une fois les bureaux fermés et le mentorat égalisé entre les équipes, les anciens ingénieurs d’un seul bâtiment ont bénéficié du mentorat qu’ils recevaient : ils avaient 7 points de pourcentage plus susceptibles de recevoir une augmentation de salaire.
Les départs reflètent également l’impact de la proximité. Avant la COVID-19, les démissions étaient relativement rares dans cette entreprise. Cependant, avec l’essor du travail à distance, les démissions ont augmenté car il est devenu plus facile de passer à des entreprises technologiques mieux rémunérées de la Silicon Valley sans déménager de la ville de la côte Est de cette entreprise. Notamment, les travailleurs qui avaient été formés au sein d’équipes travaillant sur un seul bâtiment ont constaté une augmentation des démissions de 1,2 point de pourcentage supérieure, soit environ deux fois celle des ingénieurs formés au sein d’équipes multi-bâtiments. Les ingénieurs des équipes travaillant dans un même bâtiment étaient plus susceptibles d’accéder à des postes dans des entreprises offrant des salaires plus élevés (selon Glassdoor). Ces résultats sont cohérents avec une formation plus poussée des équipes travaillant dans un même bâtiment, donnant aux ingénieurs les compétences dont ils ont besoin pour obtenir des emplois mieux rémunérés ailleurs. Comme pour les augmentations de salaire, les effets sont plus importants pour les femmes. On ne voit pas les mêmes impacts sur les licenciements ; bien que les impacts ne soient pas statistiquement significatifs, ils suggèrent que les travailleurs travaillant dans des équipes travaillant dans un même bâtiment sont moins susceptibles d’être licenciés une fois les bureaux fermés.
Qui travaille au bureau ?
Enfin, nous examinons qui travaille au bureau et qui travaille à domicile. Avant la pandémie, les emplacements des travailleurs étaient cohérents avec le fait que l’entreprise accordait une grande priorité à la formation. Les personnes les plus impliquées dans le mentorat étaient les plus susceptibles de travailler dans un bureau : cela était vrai à la fois pour les jeunes travailleurs bénéficiant du plus grand mentorat et pour les travailleurs seniors et les managers donnant le plus de mentorat. Cela correspond aux tendances nationales en 2022-2023, où les jeunes travailleurs et les travailleurs plus âgés sont les plus susceptibles d’être retournés au bureau, même parmi ceux qui n’ont pas d’enfants. De plus, lorsque la proximité était impossible pendant la pandémie, l’entreprise a abandonné l’embauche d’ingénieurs très jeunes pour embaucher des travailleurs plus formés. Bien que ce changement puisse être influencé par de nombreux facteurs, il est cohérent avec l’idée selon laquelle lorsque l’entreprise est confrontée à des difficultés pour faciliter la proximité, elle décide d’« acheter » des talents au lieu de les « construire ».
Ensemble, ces résultats suggèrent qu’il pourrait y avoir un compromis « maintenant ou plus tard » lorsqu’on considère le lieu de travail. Le travail à domicile peut générer des gains de production à court terme, mais cette productivité peut se faire au détriment du développement des compétences à long terme des travailleurs. Il sera important d’analyser si le travail hybride peut offrir le meilleur des deux mondes ou s’il restera un compromis entre la production à court terme et le développement à long terme.
Natalia Emanuel est économiste de recherche dans les études sur la croissance équitable au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Emma Harrington est professeure adjointe à l’Université de Virginie.
Amanda Pallais est professeur d’économie à l’Université Harvard.
Comment citer cet article :
Natalia Emanuel, Emma Harrington et Amanda Pallais, « Le pouvoir de la proximité : comment travailler aux côtés de ses collègues affecte la formation et la productivité », Banque de réserve fédérale de New York Économie de Liberty Street18 janvier 2024, https://libertystreetactivitys.newyorkfed.org/2024/01/the-power-of-proximity-how-working-beside-colleagues-affects-training-and-productivity/.
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Les opinions exprimées dans cet article sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement la position de la Federal Reserve Bank de New York ou du Federal Reserve System. Toute erreur ou omission relève de la responsabilité du ou des auteurs.
