Comparez vos performances tout au long du parcours
L’analyse montre que les organisations qui proposent aux consommateurs éligibles des offres pré-approuvées peuvent bénéficier de taux de clics 2 à 3 fois supérieurs aux probabilités les plus élevées (c’est-à-dire des probabilités de 90 % et 95 %). Malgré l’amélioration des taux de clics constatée sur les offres pré-approuvées, moins de 50 % des demandes de renseignements des consommateurs qui renvoient une éligibilité/probabilité au consommateur concernent des offres pré-approuvées. Cela pourrait suggérer qu’un certain nombre d’organisations ont encore du chemin à parcourir pour trouver comment évoluer en toute confiance vers les décisions à prédominance binaire « oui/non » que les agrégateurs, et sans doute les consommateurs, aimeraient voir.
La compréhension et l’analyse de ce qui se passe au cours du parcours client peuvent mettre en évidence à la fois les points forts actuels et, surtout, les domaines d’opportunités potentielles. Les performances sur plusieurs indicateurs doivent être pleinement comprises pour identifier et évaluer les domaines à développer ou à améliorer. Nous avons évoqué les taux de clics ci-dessus et la façon dont ils varient considérablement en fonction de la probabilité qu’ils reviennent au consommateur, mais il existe bien sûr d’autres facteurs qui influenceront le comportement d’un consommateur. En plus de l’endroit où « dans le tableau » votre offre apparaît (en haut, à égalité en haut ou pas en haut)1), nous savons que le produit réel (par exemple, durée du transfert de solde, TAEG du prêt) et la marque peuvent également avoir un impact sur les taux de clics.
Gagnez-vous là où vous vous attendez et voulez ?
Le parcours client ne s’arrête pas après le clic et la demande du produit. Pour les offres non pré-approuvées, il reste encore tout le processus de décision à entreprendre, ce qui peut entraîner des abandons pour de nombreuses raisons.
Une demande peut ne pas aboutir à l’ouverture d’un compte auprès de votre organisation en raison du résultat de l’évaluation du crédit (par exemple, cartes de pointage, règles politiques, abordabilité) ou peut-être que les conditions du produit proposées lors de la décision complète ne correspondaient pas aux attentes du consommateur. Peut-être y a-t-il eu quelque chose dans le parcours client qui a provoqué des frictions, entraînant l’abandon d’un client que vous auriez autrement voulu accepter.
Regrouper des données tierces, comme celui disponible chez Experian, ainsi que vos propres données décisionnelles, peuvent vous aider à comprendre les facteurs déterminants et à quantifier la valeur perdue au cours du processus décisionnel. Il y aura des consommateurs qui quitteront le processus et ne solliciteront pas de nouveaux prêts ailleurs, mais il y aura également des segments de consommateurs dont les besoins de prêt seront satisfaits ailleurs (« hors de nous »). C’est l’analyse de ces prêts « hors-nous » ultérieurs qui peut contribuer à éclairer les exigences commerciales et les priorités de changement.
L’approche et la sophistication d’une organisation en matière de probabilités d’éligibilité et d’approbations préalables ont une grande influence à la fois sur les taux de conversion et sur la proportion de consommateurs vus contracter un prêt ailleurs. Si nous considérons les demandes de cartes de crédit et analysons le résultat, en particulier une mesure du pourcentage de demandes qui finissent par obtenir un prêt ailleurs, nous constatons un écart d’un facteur 9 entre les taux les plus élevés et les plus bas.
Graphique 1 : Le prêteur B voit 9 fois plus de demandes aboutir à un prêt auprès d’un concurrent (Chiffres utilisés à titre d’illustration uniquement)
L’analyse comparative des performances de votre organisation tout au long du parcours client mettra en évidence les points forts et les domaines existants qui pourraient améliorer les performances s’ils étaient améliorés.
Quantifier les opportunités et conduire le changement
Il est important d’examiner régulièrement les informations et les analyses comparatives, notamment en ce qui concerne les prêts « hors-nous », pour comprendre vos performances par rapport à vos pairs et à l’ensemble du secteur dans ce qui est un marché très dynamique. Rassembler des données tierces avec vos propres données, par exemple, vous permettra de comprendre pour chaque score de probabilité que vous avez renvoyé :
- Quel pourcentage d’entre eux ont contracté un prêt auprès de votre organisation.
- Quel pourcentage a pris des prêts ailleurs.
- Quel pourcentage n’a pris aucun prêt.
La superposition des données décisionnelles de votre organisation peut mettre en évidence des opportunités de revoir votre approche de l’évaluation du crédit ou abordabilité.
Examinons un peu plus en détail le groupe qui contracte des prêts ailleurs. Vous pouvez analyser les consommateurs pour lesquels ils ont obtenu des probabilités élevées (dans cet exemple, supposons 90 % et plus) et examiner le pourcentage qui contracte des prêts auprès de votre organisation par rapport à ceux qui contractent des prêts ailleurs. Ces deux groupes pourraient ensuite être profilés en fonction du risque, de l’accessibilité financière et de toute autre dimension afin de comprendre où existent des différences, à la fois favorables et défavorables, par rapport aux pairs.
Les performances ultérieures de ces deux groupes peuvent également être analysées et comparées. Par exemple, et en approfondissant les probabilités élevées, pour les consommateurs auxquels votre organisation a attribué une probabilité de 95 % :
- Quelle a été leur performance auprès d’autres prêteurs par rapport à l’époque où ils ont contracté un prêt auprès de votre organisation ?
- Si l’on considère les prêts personnels, quels étaient les montants moyens, la durée et les TAEG accordés par les autres prêteurs ?
- Quels ont été les profils de paiement ultérieurs, les résultats en matière de délinquance et les taux de règlement anticipé ?
Comprendre cela vous permettra d’évaluer et de quantifier la valeur de l’entreprise servie par vos pairs par rapport à votre propre organisation.
Vous pouvez utiliser ces données de résultats tierces pour remettre en question les stratégies existantes et susciter des changements significatifs. Par exemple, si l’on considère les cartes de crédit, vous pouvez dresser le profil des prêts sur nous et hors nous résultant d’une demande et d’une demande et vous concentrer, en particulier, sur vos stratégies d’accessibilité financière et de fixation de limites. En examinant à la fois un niveau global, puis en explorant plusieurs dimensions (par exemple, probabilité, score de risque, endettement, évaluation de l’abordabilité), vous pouvez évaluer les limites de crédit attribuées par votre organisation et vos pairs sur les propositions de transfert de solde et de transfert hors solde. L’analyse peut révéler des poches de segments où les limites de crédit attribuées sont nettement inférieures aux limites accordées par d’autres prêteurs.
En allant plus loin, vous pouvez également étudier et comparer les performances ultérieures des prêts sur nous et hors nous en fonction d’un certain nombre de mesures de comportement et de résultats. L’analyse des taux d’activation, de constitution des soldes, des taux d’utilisation, des taux de délinquance et des taux de revolver/transacteur peut mettre en évidence des segments où les stratégies d’accessibilité et d’attribution de limites devraient être revues et améliorées.
Alors que nous nous dirigeons vers des niveaux plus élevés de pré-approbations dans l’ensemble du secteur, il est impératif de ne pas rester à la traîne des normes actuelles du marché et des attentes des consommateurs. Un piège potentiel associé à une position inférieure dans le tableau des offres retournées est celui de la sélection adverse. Cela peut entraîner des tranches d’activité qui ne fonctionneront pas comme prévu, avec pour résultat que les obstacles financiers ne seront pas surmontés. Cela peut à son tour conduire à des changements (par exemple, évaluation du crédit, paramètres du produit) qui nuisent encore davantage à la position sur la table et à l’attractivité de l’offre de produits.
