Ce blog met en évidence le potentiel transformateur de la démocratie organisationnelle dans les entreprises sociales, en abordant les défis de participation et de gouvernance tout en plaidant en faveur de diverses structures de propriété pour promouvoir l'équité sociale et les pratiques économiques durables.
Blog de Ian Vickers
Les formes démocratiques d’entreprise et l’innovation responsable sont essentielles pour relever les défis pressants en matière de bien-être sociétal et planétaire là où les approches traditionnelles de prise de décision et de gouvernance descendantes échouent clairement. Ces dernières années, on a assisté à un intérêt croissant pour des espaces alternatifs de démocratie organisationnelle, motivé par la preuve que les bénéfices de la croissance économique sont de plus en plus concentrés dans la propriété privée et le contrôle des services essentiels et d’autres actifs de valeur. Cette forme omniprésente de propriété et de contrôle oligarchique, connue sous le nom de capitalisme rentier, contribue non seulement à creuser les inégalités dans la répartition des revenus et des richesses, mais étouffe également l’entrepreneuriat productif et l’innovation responsable.
Cependant, la mise en œuvre d’alternatives démocratiques viables, véritablement inclusives et collaboratives, n’est pas chose aisée et exige des compétences, des capacités et des ressources spécifiques. C’est le thème d’un récent article de chercheurs du CUSP de l’Université Middlesex qui examine le rôle des capacités collectives – les compétences et capacités que les individus développent grâce à l’interaction et à la coopération afin d’atteindre des objectifs et des bénéfices partagés.
L’analyse s’appuie sur une étude précédente qui examinait les facteurs de réussite et les défis auxquels sont confrontées les entreprises sociales mutuelles – des organisations dont le commerce poursuit un objectif social. Cette étude récente portant sur 12 de ces organisations, issues d'un processus de « spin-off » du secteur public, illustre désormais comment les entreprises sociales (et d'autres organisations aspirant à être démocratiques) doivent relever trois défis fondamentaux pour réussir.
(i) Concevoir et mettre en œuvre des structures et des processus démocratiques
À mesure que les organisations initient ou transitionnent vers de nouvelles formes de propriété démocratique, les conception adaptative L’amélioration des structures et des processus de gouvernance est essentielle pour équilibrer la démocratie multipartite (incorporant des voix diverses) avec l’agilité stratégique des dirigeants représentatifs pour mettre en œuvre le changement et l’innovation. S'appuyer sur le travail autour capacités dynamiques Dans les entreprises sociales et les petites entreprises, les organisations étudiées ont développé des capacités pour répondre aux opportunités commerciales et innover de manière à promouvoir leurs missions sociales et leurs idéaux démocratiques.
Une approche de gestion combinée à une dimension entrepreneuriale a été trouvée dans les organisations fournissant des services non statutaires et opérant dans des conditions de marché incertaines et volatiles où la rapidité et l'agilité sont essentielles pour répondre aux opportunités externes, et où les procédures consultatives formelles détaillées peuvent être trop lentes et restrictives.
En revanche, d’autres entreprises sociales mutuelles ont pris des formes qui donnaient la priorité aux approches démocratiques multipartites grâce à une appropriation directe par le personnel et les utilisateurs des services, avec des procédures plus détaillées pour la participation démocratique et la responsabilité. Bien que la prise de décision puisse être lente, les personnes interrogées ont estimé que cette approche délibérative multipartite aboutissait souvent à des décisions plus solides avec une plus grande appropriation partagée des résultats par rapport aux expériences précédentes de prise de décision descendante dans le secteur public.
D’autres entreprises sociales occupent une position intermédiaire en combinant de manière pragmatique une gestion descendante et une agilité stratégique/entrepreneuriale avec une démocratie multipartite ascendante.
(ii) Intégrer, étendre et revitaliser la démocratie en soutenant la voix, les capacités et la confiance des travailleurs et des utilisateurs
Bien que les données concordent avec les conclusions précédentes sur la capacité des entreprises sociales à impliquer les employés et les communautés d'utilisateurs dans la coproduction de services vitaux, elles expliquent également pourquoi un engagement ascendant réussi ne se traduit pas facilement par une adhésion active et une participation aux processus de gouvernance de plus haut niveau. Même un nombre élevé de membres ou d’actionnaires peut ne pas se traduire par les niveaux de participation attendus. Certaines entreprises sociales ont signalé des difficultés à pourvoir les postes de personnel et d’utilisateurs de services au sein de leurs conseils d’administration ou organes représentatifs. Les employés peuvent être réticents à participer en raison des exigences professionnelles quotidiennes ainsi que des contraintes et pressions supplémentaires liées à l'austérité du secteur public qui affectent de nombreux services publics et communautaires.
Des niveaux d’adhésion décevants sont fréquents parmi les travailleurs et les utilisateurs qui peuvent ne pas être conscients du nouveau modèle mutualiste/démocratique ou ne pas être enthousiasmés par celui-ci, ou simplement manquer de capacité ou de confiance pour y participer. Des mesures de soutien, de facilitation et d’encadrement du leadership sont donc nécessaires pour motiver, renforcer la compréhension et l’adhésion à la nouvelle identité démocratique et à la nouvelle méthode de travail, tout en clarifiant les différents niveaux et options de participation. De plus, un soutien peut être nécessaire pour encourager les représentants des employés et des utilisateurs à regarder au-delà des préoccupations et des griefs immédiats et à s'engager dans les questions stratégiques auxquelles l'organisation est confrontée dans son contexte commercial et institutionnel en évolution.
Enfin, il est nécessaire de favoriser le dialogue délibératif et l’apprentissage afin de gérer les tensions et les différences entre diverses perspectives et d’orienter vers des résultats convenus collectivement. Cette capacité est cruciale pour résoudre les zones de tension et de conflit autour de l'allocation des ressources, des opportunités de financement et de diversification, ainsi que pour la mise en œuvre pratique des principes démocratiques dans la stratégie et la politique de l'organisation. Cela implique de combiner les compétences socio-émotionnelles de la participation démocratique avec des processus délibératifs pour renforcer la compréhension et la confiance entre différentes perspectives et négocier des décisions solides et convenues collectivement.
Cependant, certains domaines fondamentaux de divergence et de conflit peuvent résister à une résolution par la délibération et des appels idéalistes à une philosophie mutuelle du « tous dans le même bateau », restant dans un équilibre précaire. En outre, des mesures institutionnelles et des changements politiques plus profonds et plus larges pourraient être nécessaires pour modifier les habitudes et les mentalités enracinées, même au sein des entreprises sociales fortement engagées dans la gouvernance démocratique. Cela est particulièrement pertinent au Royaume-Uni et dans d’autres pays dotés de contextes politiques et institutionnels néolibéraux dépourvus d’une culture plus large de participation à la démocratie économique.
Un thème sous-jacent fort ressortant des récits de réflexion des personnes interrogées était celui de la démocratie organisationnelle comme voyage ou expérience d’apprentissage, d'explorer et de comprendre différents points de vue, de débattre du potentiel et des limites de la démocratie, d'ajuster les attentes et d'expérimenter de nouvelles façons de travailler pour surmonter les échecs. Selon les propos des personnes interrogées dans trois des organisations participantes :
« Nous sommes encore en train d'apprendre quelles choses nous pouvons changer et quelles choses nous ne pouvons pas changer et comment nous pouvons influencer la direction et comment nous ne pouvons pas. »
« La prise de décision est un mélange de promesse de participation et de réalité […] nous apprenons sur quelles décisions consulter et sur lesquelles ne pas consulter […] chaque décision [can’t] être collectif, car ce n'est pas efficace et ça ne fonctionne pas vraiment comme ça.
« Vous vous dirigez vers une utopie et chaque pas que vous faites vers l'utopie fait reculer un pas de plus, mais en réalité vous n'y arriverez jamais, mais c'est le voyage qui est important. »
Notre étude contribue à un ensemble substantiel de recherches remettant en question la vision managériale du « bon sens » selon laquelle une démocratie inclusive et une prise de décision collaborative au sein des entreprises seraient impossibles ou inefficaces. Malgré les défis, les modèles de propriété démocratique qui exploitent l’énergie et l’enthousiasme de leurs membres et d’autres parties prenantes peuvent être adaptés et appliqués dans divers contextes organisationnels et de services. En répondant aux appels en faveur d’un écosystème de formes de propriété plus diversifié, au-delà du choix binaire entre une prestation étatique purement privée ou nationalisée, ces résultats sont pertinents pour le débat plus large sur la promotion d’une forme de prospérité économique plus socialement juste et plus durable.
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Vickers, I., Lyon, F. et Sepulveda, L. (2024) « Capacités collectives pour la démocratie organisationnelle : le cas des entreprises sociales mutuelles », Journal britannique de gestionhttps://doi.org/10.1111/1467-8551.12840
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