« Se tromper, c’est être humain », écrivait Alexander Pope. « Le succès n’est pas définitif, l’échec n’est pas fatal : c’est le courage de continuer qui compte », a proclamé Churchill. Un proverbe africain dit que « Seuls ceux qui ne font rien ne font jamais d’erreurs ».
Nous savons que dans de nombreux cas, le sens de ces adages est vrai, non seulement dans la vie, mais pour mettre à l’échelle les innovations en matière d’éducation pour un impact durable. Pourtant, pour des raisons organisationnelles et culturelles, les contextes de développement mondial découragent de parler ouvertement de nos erreurs de mise à l’échelle alors que le travail est toujours en cours. À l’instar d’autres professions (comme la médecine, la gouvernance et le leadership en éducation), nous, dans le domaine de la mise à l’échelle, hésitons à expliquer aux autres les erreurs que nous commettons en tant qu’individus ou équipes.
Nous nous concentrons plutôt sur les «défis», car il est plus sûr de discuter des difficultés causées par des facteurs externes. Nous employons la voix passive – « des erreurs ont été commises » – pour nous séparer de ce qui n’allait pas. Notre suivi, évaluation et apprentissage (MEL) favorisent souvent la M et le E mais rétrograder le L. Et lorsque nous partageons les « leçons apprises », nous les détachons généralement des erreurs qui les ont engendrées en premier lieu.
De nombreux contextes découragent le partage franc des erreurs
Nous hésitons à admettre nos erreurs parce que nous ne voulons pas être perçus comme incompétents ou parce que nous ne voulons pas perdre notre emploi, notre financement ou notre légitimité. Nous sommes peu enclins à admettre nos erreurs parce que la société nous a imposé un syndrome d’imposteur, nous pousse vers des mentalités fixes et accable de nombreuses personnes avec des menaces stéréotypées.
C’est dommage, car cela enterre des mécanismes efficaces d’amélioration : des processus tels que les essais et les erreurs, l’expérimentation et la correction de cap honnête. Lorsque ces techniques d’apprentissage éprouvées sont reléguées dans l’ombre, la mise à l’échelle en souffre. Comme Adam Grant a écrit: « Plus vous avez du mal à exprimer les problèmes, plus il devient difficile de les résoudre. »
Michael Fullan définit la mise à l’échelle comme « l’apprentissage par la pratique ». John List écrit sur le besoin régulier de vous demander s’il est temps de pivoter ou de réduire votre innovation, ou si vous n’êtes pas la bonne personne pour la faire évoluer. La littérature sur la mise à l’échelle nous dit à plusieurs reprises ces choses et pourtant, lorsque les conséquences semblent dangereuses, cela devient irrationnel de le faire.
Nous devrions faire plus pour établir des espaces professionnels où nous pouvons partager et apprendre de nos erreurs sans perdre la face. Sur le plan personnel, partager les erreurs de mise à l’échelle que nous commettons nous libère du carcan déconcertant du perfectionnisme. Du point de vue de l’apprentissage, cela nous permet d’analyser ce qui n’a pas fonctionné et d’apprendre quelque chose de nouveau. Sur le plan organisationnel, il souligne le fait que innovation Il s’agit toujours d’ériger des progrès à partir des éclats de nos erreurs collectives. Et du point de vue de la mise à l’échelle, cela rend visible ce qui est parfois caché : la mise à l’échelle est une science imparfaite souvent mieux accomplie par essais et erreurs.
Nous savons que rien de tout cela n’est aussi simple qu’il n’y paraît. Qui peut partager ses erreurs à qui dans quel contexte est lié au pouvoir, aux hiérarchies, et dans quelle mesure les auditeurs sont solidaires. Et la responsabilisation est une partie nécessaire mais indissociable de tout système de contrôle de la qualité (mais qui peut souvent être améliorée par des interrogations critiques et des ajustements raisonnables).
Conférences sur la morbidité et la mortalité
La profession médicale utilise les « conférences sur la morbidité et la mortalité » comme un espace protégé où les pairs se réunissent pour analyser les cas qui ont mal tourné. En soumettant les erreurs à un examen attentif, plutôt qu’au blâme et à la punition, les professionnels de la santé peuvent identifier les schémas d’erreur, apprendre des erreurs des autres et modifier leurs pratiques et leur jugement pour réduire la probabilité que les erreurs se produisent ailleurs ou à nouveau.
La mise à l’échelle pourrait utiliser un tel espace. Dans notre projet ROSIE, nous avons récemment organisé un atelier virtuel pour tester un tel espace. Nous avons d’abord présenté les raisons culturelles et psychologiques pour lesquelles parler de nos erreurs est découragé, et quels soutiens et protections doivent être mis en place pour créer un espace de confiance dans le travail de mise à l’échelle. Nous l’avons fait non seulement pour créer une sécurité psychologique pour l’atelier lui-même, mais aussi pour modéliser un tel comportement afin que les équipes de mise à l’échelle puissent créer une confiance similaire dans leurs propres contextes.
En petits groupes, nous avons discuté des erreurs que nous avons commises dans notre travail de mise à l’échelle et de recherche et des erreurs que nous avons vu d’autres commettre. Ce qui est ressorti de l’atelier était une communauté d’apprentissage plus forte, plusieurs idées générées en collaboration sur la façon de tirer parti des erreurs pour l’apprentissage individuel et collectif, et une liste des leçons réellement apprises.
Quelques leçons de mise à l’échelle tirées des erreurs commises
- Au cours de la phase initiale de proposition de projet de mise à l’échelle, effectuez une analyse rigoureuse du système plus large dans lequel vous évoluerez.
- Ne négligez pas les conversations d’introduction et de mise à l’échelle fondamentale avec les membres de l’équipe et les parties prenantes. Par exemple, définissez collectivement « évolutivité » et « durabilité ».
- Identifiez vos hypothèses non interrogées sur les pratiques, les croyances et les cultures des autres et assurez-vous de voir les choses à partir de le point de vue de vos participantss—pas seulement à travers vos propres yeux. Souvent, ce sont les fausses suppositions sur ce qui ment dehors votre modèle qui compliquera la mise à l’échelle.
- Le surmenage a des conséquences : Lorsque tout le monde travaille à sa limite, il est difficile de remarquer les erreurs, d’en tirer des leçons ou d’être patient lorsque les autres en commettent.
- Vous avez besoin de canaux de communication personnels avec des décideurs de haut niveau parallèlement aux canaux de communication formels.
- Il est préférable d’aller lentement lorsqu’on s’inquiète de la politique électorale ou du roulement du gouvernement pour permettre un processus de planification plus sûr ou plus stable avec le gouvernement.
- Ayez toujours un plan B.
- Parler des erreurs avec les donateurs dépend du donateur. Certains donateurs ont des attentes irréalistes ; d’autres ont soif de conversation.
- Si les dirigeants (et les bailleurs de fonds) modélisent ce processus en partageant leurs propres erreurs, il devient plus facile pour le reste d’entre nous de suivre cet exemple.
- Mettez un point à l’ordre du jour sur les réunions d’équipe récurrentes qui demande : « Quelles erreurs avons-nous remarquées récemment et comment pouvons-nous les corriger et en tirer des leçons ? »
Si la communauté élargie de la mise à l’échelle de l’éducation – y compris les bailleurs de fonds, les universités et les organisations de développement – peut établir des espaces productifs et de confiance pour partager et apprendre de nos erreurs de mise à l’échelle, alors nous pouvons encourager l’apprentissage par les pairs authentique et collaboratif, améliorer la dimension d’essais et d’erreurs de mise à l’échelle et offrir des contributions convaincantes à la base de connaissances. Un tel changement de culture devrait encourager le type de changement de mentalité qui transforme les faux pas en progrès.
Remarque : Ce projet est soutenu par le Partenariat mondial pour l’échange de connaissances et d’innovations en éducation (KIX), un partenariat conjoint entre le Partenariat mondial pour l’éducation (GPE) et le Centre de recherches pour le développement international (CRDI). Les opinions exprimées ici ne représentent pas nécessairement celles du GPE, du CRDI ou de son Conseil des gouverneurs.
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