L’audition de la commission des affaires étrangères de la Chambre de la semaine dernière sur le développement mené localement a mis en évidence le consensus bipartite sur ses nombreux avantages. Le président du sous-comité, le représentant Joaquin Castro (D-TX) a noté que chacune des quatre dernières administrations a fait avancer cette réforme vitale de l’aide étrangère car « les preuves indiquent que travailler avec des partenaires locaux améliore l’efficacité et la durabilité de nos programmes d’aide étrangère ». La représentante des membres du classement, Nicole Malliotakis (R-NY), a déclaré: « tant que nous ne soutenons pas une appropriation locale significative des défis locaux et que nous ne renforçons pas les capacités des organisations locales à résoudre elles-mêmes ces problèmes, notre aide étrangère n’aura pas d’impact durable ».
Lors d’autres audiences récentes au Congrès, l’administratrice de l’USAID, Samantha Power, a appelé à plusieurs reprises l’Agence américaine pour le développement international à faire progresser le développement mené localement. « Pour que nous puissions tirer le meilleur parti de nos programmes », a-t-elle déclaré, « nous devons augmenter les partenariats locaux et remédier aux pénuries de personnel », qualifiant la poussée vers le développement mené localement « l’essence de la question de savoir si le développement que nous faisons sera soutenu dans le temps. » En mars, Power a touché une corde sensible similaire, « un développement efficace est conduit par ceux sur le terrain avec des connaissances et une expertise locales ».
Dans son témoignage de juillet, Power a identifié la pénurie massive d’agents de passation des marchés (CO) et d’agents d’accord (AO) de l’USAID comme un problème critique faisant obstacle à un développement plus mené localement. Elle a déclaré que chaque CO de l’USAID « a géré plus de 65 millions de dollars par an au cours des quatre dernières années, soit plus de quatre fois la charge de travail de leurs collègues du ministère de la Défense ». Compte tenu d’une telle charge de travail, il peut être compréhensible que certains membres du personnel de l’USAID choisissent la voie de moins de résistance, les ramenant vers les partenaires de mise en œuvre traditionnels de l’USAID basés aux États-Unis. En fait, en 2017, l’USAID a constaté que seulement 25 de ses partenaires de mise en œuvre basés aux États-Unis recevaient 60 % de son financement, réduisant ainsi la concurrence et l’innovation. Power a également expliqué que, selon les dernières données, seulement 5,6 pour cent du financement est allé aux partenaires locaux de l’USAID. Pourtant, aussi compréhensible que puisse être ce raccourci d’approvisionnement, il conduit à des investissements d’aide étrangère américains qui, trop souvent, n’ont pas de racines locales et qui s’évaporent essentiellement dans les airs, comme le montrent trop clairement les gros titres de pays comme l’Afghanistan et Haïti.
Cette approche non locale et ses conséquences négatives sont reconnues par l’agence et l’USAID a déjà fait plusieurs tentatives pour augmenter la mise en œuvre par le biais d’acteurs locaux. Par exemple, depuis 2009, des initiatives telles que Local Solutions, Local Systems Framework et Journey to Self-Reliance, Local Works, New Partnerships Initiative (NPI) et la stratégie d’acquisition et d’assistance de l’USAID ont toutes pris des mesures dans la bonne direction. Pourtant, la grande majorité du financement de l’USAID ne transite toujours pas par les acteurs locaux parce que l’USAID n’a pas changé ses façons de faire des affaires par une réforme vigoureuse des achats et les niveaux de personnel requis des CO et des AO pour la mettre en œuvre.
Abordant précisément ces points, en juillet, le sénateur Chris Coons (D-DE), président du sous-comité des crédits du Sénat qui supervise le budget de l’USAID (SFOP), a demandé à Powers ce qu’elle considérait comme une stratégie potentielle pour « augmenter la localisation de nos programmes d’assistance » et comment du personnel supplémentaire garantirait que les fonds américains soutiennent mieux les initiatives dirigées par des partenaires locaux. Coons a ajouté : « J’ai hâte de travailler avec vous pour aborder les processus de passation des marchés de l’USAID et les défis en termes de réglementation et de personnel. Du côté de la Chambre, le projet de loi FY22 de la présidente de la SFOP, Barbara Lee, qui a déjà été adopté par la Chambre, soutient également clairement la croissance du développement mené localement, exigeant que l’USAID fasse rapport au Congrès sur le financement des programmes « mis en œuvre directement par les entités d’ONG locales et nationales » et également sur la manière dont l’USAID prévoit d’augmenter ces ressources à l’avenir.
Cette reconnaissance par les plus hauts décideurs de la Colline et de l’administration est très encourageante. Enfin, le problème bancal des pratiques commerciales de l’USAID s’est révélé être peut-être le plus grand obstacle à l’avancement du développement mené localement. Il est urgent d’utiliser plus efficacement l’aide étrangère américaine et, heureusement, une grande partie de la solution que Power, Coons et Lee recherchent travaille déjà à l’USAID et a déjà fait ses preuves en réponse à la crise du COVID : le personnel local de l’USAID.
Lorsque les agents du service extérieur (FSO) de l’USAID ont été évacués au début de la pandémie de COVID-19, l’administrateur Mark Green a délégué l’autorité au personnel local de l’USAID, principalement des ressortissants du service extérieur (FSN), pour poursuivre le travail de l’USAID sans leurs superviseurs américains. . Les FSN ont reçu une autorité temporaire spéciale pour signer des contrats et engager des fonds au nom du gouvernement américain ; c’est-à-dire d’agir en tant que CO et AO. En rendant cette délégation d’autorité permanente, le pouvoir de l’administrateur pourrait rapidement et considérablement augmenter le cadre des bureaux de pays et des bureaux d’administration de l’USAID, ouvrant la porte à des progrès beaucoup plus importants en matière de développement mené localement. Cela permettrait également à l’agence de bénéficier plus pleinement des contacts locaux de ces professionnels locaux très précieux, que le personnel de l’USAID appelle régulièrement « l’épine dorsale de l’agence ».
Cette idée est soutenue par le Modernizing Foreign Assistance Network (MFAN), qui a appelé les responsables à « évaluer la poursuite des rôles élargis de gestion et de supervision des ressortissants du service extérieur pendant la réponse COVID-19 de l’USAID ». De même, l’USAID Alumni Association a appelé l’USAID à « accélérer les efforts pour renforcer les rôles et les responsabilités des employés du service extérieur national (FSN) dans les missions de terrain de l’USAID. Cela devrait inclure des responsabilités pour la gestion du programme. En outre, Gloria Steele, récemment administratrice par intérim de l’USAID, a également approuvé l’idée que le personnel local ait des mandats pour agir en tant que CO et AO, affirmant qu’« ils restent avec l’USAID, ils sont retenus … donc leur demander de conserver leurs mandats aidera à résoudre un certain nombre de problèmes. à la fois et c’est gagnant-gagnant.
Augmenter rapidement le nombre de CO et d’AO de l’USAID en prolongeant ou en rétablissant les mandats de FSN bien qualifiés et expérimentés relève bien des pouvoirs de l’administrateur. Pour le faire de la manière la plus efficace, l’USAID devrait être en mesure d’augmenter les salaires des FSN qualifiés (leur permettre de devenir un grade 12 ou 13) conformément aux responsabilités, autorités et obligations accrues que la détention d’un mandat implique. Un ensemble clair de normes pour réfléchir sur les préjugés ou les conflits d’intérêts perçus dans le contexte local devrait également être mis en place. Ensuite, l’USAID devrait également ouvrir une voie pour que davantage de FSN deviennent des CO/AO en les faisant travailler sous la supervision des FSO qui recommanderaient ensuite qu’ils reçoivent un mandat pour signer des contrats et des accords.
Ces mesures aideraient également l’USAID à faire progresser ses engagements en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), ainsi que de la reconnaissance et de l’équité professionnelles. Les FSN à la retraite ont fait entendre leur voix au sujet de leur position subordonnée au sein de l’USAID, et tandis que certains directeurs de mission ont créé des postes de conseiller principal FSN au front office, la réticence générale de l’USAID à les reconnaître comme des professionnels à part entière fait des ravages. D’anciens FSN comme Jamal al Jibiri, ont détaillé les raisons de leur frustration, notant que lorsque les responsables américains sont arrivés au poste et ont rencontré les FSN : « Ils auraient toujours cette ligne sur « nous ne serions rien sans vous les gars ; si ce n’était pour vous, rien ne fonctionnerait ; c’est vous les gars qui dirigez tout, donc nous avons vraiment besoin de vous et nous vous apprécions.’ » L’ancien FSN jordanien a continué d’expliquer pourquoi ces déclarations étaient si défaites. « S’il y avait une réelle appréciation pour les FSN », a-t-il déclaré, « cela se refléterait dans la façon dont nous sommes rémunérés et comment nous sommes perçus, mais pour nous dire que tout s’effondrerait sans nous, mais ne pas en tenir compte. considération lorsque vous cherchez à nous dédommager ou à nous récompenser, alors cela n’a aucun sens. Malheureusement, de nombreux récits similaires peuvent être trouvés dans les archives du programme d’histoire orale de l’Association pour les études et la formation diplomatiques (ADST).
À cet égard, une partie de la solution à la pénurie critique de CO/AO de l’USAID a le potentiel de faire avancer à la fois le développement mené localement et l’effort de décolonisation du modèle de dotation en personnel de l’USAID. Les dirigeants de l’USAID devraient examiner attentivement cette opportunité pour réduire un obstacle majeur à la réalisation des objectifs de l’agence sur le développement mené localement. Les dirigeants des collines qui favorisent le développement mené localement et le DEI devraient également soutenir cette innovation de l’USAID. Les décennies de contributions professionnelles des FSN et l’expérience positive de leur direction de mission pendant COVID-19 montrent qu’elles sont prêtes à faire plus.
