Le département américain du Trésor a appelé la Banque mondiale à évoluer en réponse à une confluence de crises mondiales qui bouleversent les progrès du développement et menacent les personnes et la planète. Le Trésor étendra bientôt ce mandat d’évolution à d’autres banques multilatérales de développement (BMD) dans le cadre d’une campagne qui, en cas de succès, refaçonnerait non seulement le financement mondial du développement, mais aussi le paradigme du développement lui-même.
La secrétaire au Trésor, Janet Yellen, a noté le mois dernier que, parallèlement au double objectif de la Banque visant à mettre fin à l’extrême pauvreté et à stimuler la prospérité partagée, il sera essentiel de se concentrer sur la résilience aux défis mondiaux tels que le changement climatique, les pandémies, la fragilité et les conflits pour faire face au moment.
La feuille de route d’évolution de la Banque mondiale a affirmé la nécessité d’évoluer face à des crises sans précédent. La résilience a été présentée comme l’un des trois facteurs de changement, les autres étant la durabilité et l’inclusion.
Pris ensemble, l’accent mis sur la durabilité, l’inclusion et la gestion des crises décrit mieux l’orientation actuelle de la Banque et ne servira pas de moteurs d’un processus évolutif global destiné à renforcer la résilience durable.
Cependant, ce qui compte comme résilience dans la feuille de route est mieux décrit comme gestion de crise, en mettant l’accent sur l’élargissement du financement pour les interventions d’urgence, les pertes et dommages, et le service de la dette pour les pays en proie à une crise. Pris ensemble, l’accent mis sur la durabilité, l’inclusion et la gestion des crises décrit mieux l’orientation actuelle de la Banque et ne servira pas de moteurs d’un processus évolutif global destiné à renforcer la résilience durable. C’est particulièrement le cas dans les États fragiles, où les crises se font le plus sentir, et où des réformes plus profondes pour la résilience sont nécessaires. On estime que 86 % des personnes extrêmement pauvres dans le monde vivront dans ces endroits d’ici 2030.
Le cas de la résilience
De plus en plus de preuves montrent que la résilience est vitale pour la croissance économique et pour échapper à la pauvreté. Le Rapport sur le développement dans le monde 2017 indique clairement que, contrairement à l’idée reçue, « ne pas reculer » grâce à la résilience face aux crises majeures a été plus important pour la croissance à long terme que la réalisation d’épisodes de croissance rapide. Pour sortir durablement de la pauvreté, il faut également mettre l’accent sur la résilience afin d’amortir les chocs et les stress qui peuvent faire retomber un grand nombre de personnes dans la pauvreté, comme cela s’est produit dans des endroits comme l’Ouganda, l’Éthiopie et probablement maintenant le Soudan.
Pour rendre l’évolution de la Banque plus adaptée à son objectif, la résilience devra devenir son cadre général.
Pour rendre l’évolution de la Banque plus adaptée à son objectif, la résilience devra devenir son cadre général. Ce faisant, la Banque mondiale introduirait une approche plus holistique dans ses pratiques pour soutenir des systèmes, des marchés et des sociétés résilients de manière à faire progresser son double objectif face aux chocs et aux tensions majeurs.
Nous soulignons trois recommandations pour rendre le processus d’évolution plus axé sur la résilience : (i) l’adoption d’un cadre de résilience formalisé dans la feuille de route ; (ii) l’utilisation de moyens politiquement informés et adaptatifs pour poursuivre la résilience ; et (iii) donner suite à l’appel préalable du Comité de développement de la Banque d’établir des plates-formes nationales dans les contextes fragiles pour guider l’action collective là où elle est le plus nécessaire.
je. Une feuille de route d’évolution pour la résilience
La résilience est mieux perçue comme un processus de renforcement des capacités au sein des institutions, des systèmes, des marchés et des sociétés pour faire face aux risques et crises majeurs et à leurs causes profondes sous-jacentes. Contrairement au développement durable, qui est axé sur la satisfaction des besoins des générations actuelles et futures, la résilience est axée sur la gestion des risques et des crises.
Pour faire face aux risques, trois capacités de résilience sont indispensables :
- Capacités d’absorption – pour prévenir, atténuer et résister aux crises (par exemple, assurance et infrastructure résistante au climat).
- Capacités d’adaptation – pour créer diverses options pour pivoter face aux risques et aux crises (par exemple, des moyens de subsistance diversifiés, la migration à la suite de chocs, l’apprentissage à distance pendant les pandémies).
- Capacités de transformation – pour traiter les causes profondes des risques (par exemple, grâce à une plus grande inclusion et voix des groupes vulnérables), transformer les risques en opportunités (par exemple, les inondations en barrages) ou fournir des solutions évolutives aux crises (par exemple, des filets de sécurité formels, des systèmes de prestation de services de résilience ).
La gestion des crises est généralement axée sur des risques uniques et sur l’utilisation de protocoles d’urgence, de financement et d’agences de gestion des catastrophes pour se préparer, réagir et se remettre des chocs. La résilience diffère de trois manières importantes :
- Il se concentre sur les risques et les crises complexes et sur la manière dont ils se chevauchent dans différents contextes.
- Il examine les causes profondes de ces risques et comment les transformer.
- Il identifie les vulnérabilités et renforce les capacités de résilience des institutions, des marchés, des systèmes et des communautés pour une approche plus pangouvernementale et sociétale.
La Banque mondiale devrait introduire dans sa feuille de route un cadre de résilience qui comporte deux parties principales : une partie analytique – pour évaluer les risques complexes, les crises et leurs causes, et une partie programmatique – qui utilise les catégories de capacités d’absorption, d’adaptation et de transformation pour guider l’assistance de la Banque. Notamment, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), l’ONU, l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) et d’autres donateurs ont placé ces capacités au cœur de leurs propres cadres de résilience.
La feuille de route peut mettre en évidence ce que les pratiques de la Banque peuvent apporter à chaque catégorie de capacités. Par exemple, diverses équipes de la Banque ont déjà commencé à adopter ces capacités résilientes pour guider leur propre travail, y compris pour le renforcement résilient du système de santé et l’adaptation au climat. Pour adapter le cadre aux différents contextes, la Banque devrait utiliser son évaluation des risques et de la résilience, qui a récemment été élevée au rang de diagnostic de base.
ii. Penser politiquement et travailler de manière adaptative pour la résilience
Bien que la feuille de route de l’évolution évite les références politiques, la toute première stratégie de fragilité de la Banque affirme la nécessité de comprendre les diverses économies politiques et leur influence sur les réformes. La Banque a expérimenté à juste titre des cadres et des approches de règlement politique pour une réforme de la gouvernance politiquement éclairée afin de guider les opérations dans des contextes fragiles et difficiles. Cependant, les examens par la Banque des évaluations des risques et de la résilience de la RDC, du Kosovo, du Népal et de la Tunisie ont montré que ces évaluations démontrent une compréhension étroite de la dynamique de l’économie politique, mais moins d’informations sur l’éventail des risques que ces dynamiques produisent. Ces évaluations étaient également beaucoup plus faibles dans leur analyse des facteurs de résilience et de la manière dont ils pourraient être améliorés grâce aux stratégies pays et aux programmes d’assistance de la Banque.
Pour renforcer la résilience, l’évaluation des risques et de la résilience doit utiliser la réflexion sur les règlements politiques pour établir des liens plus larges entre les risques, les crises et les causes profondes et identifier comment les interventions de résilience pourraient traiter les trois. Par exemple, les colonies politiques clientélistes marginalisent souvent les groupes étrangers, les rendant plus vulnérables aux risques tels que les épidémies, les chocs économiques et les catastrophes sans accès aux filets de sécurité, aux services et aux opportunités de marché de l’État. Les solutions de résilience doivent accroître les capacités d’absorption et d’adaptation des groupes vulnérables pour faire face à ces chocs, tout en travaillant de manière politiquement informée avec les réformateurs pour transformer les établissements et les institutions d’exclusion au fil du temps, afin qu’ils soient plus inclusifs, réactifs et favorables aux groupes vulnérables.
Bien que l’évaluation de la résilience soit une ressource essentielle, l’utilisation de méthodes de gestion adaptative est impérative pour continuer à comprendre et à naviguer dans des économies politiques complexes, et apprendre de manière itérative ce qui fonctionne pour renforcer la résilience, en particulier dans les contextes fragiles.
Les évaluations de la Banque ont mis en évidence plusieurs moyens de rendre les opérations plus adaptatives, y compris dans les contextes fragiles où la résilience est le plus nécessaire. Cela inclut l’utilisation de l’appui budgétaire direct, qui a étonnamment triplé dans les contextes fragiles au cours de la dernière décennie, et qui, combiné à d’autres formes d’assistance et de partenariats, a le potentiel de renforcer la résilience de plusieurs systèmes.
iii. Établir des plateformes nationales pour une action collective
Étant donné que la résilience nécessite de gérer de multiples dynamiques complexes – pensez à la localisation et à tirer parti des partenariats pour renforcer les capacités de résilience de plusieurs secteurs et systèmes – il est urgent d’établir des plateformes nationales. Ces plateformes sont dirigées par le gouvernement et impliquent de multiples parties prenantes. Ils sont conçus pour promouvoir le dialogue politique et politique, la responsabilité mutuelle et l’action collective pour la résilience. Ils ont été essayés pendant plus de deux décennies dans divers contextes fragiles, mais sans le bénéfice d’une doctrine directrice ou d’un programme d’apprentissage. Dans la plupart des cas, la Banque mondiale a joué un rôle essentiel en facilitant, voire en coprésidant, ces plateformes, avec un impact positif dans des endroits comme le Libéria, le Niger et la Somalie. Les plates-formes nationales ont obtenu un soutien croissant de la part de l’OCDE, de l’ONU, du G-20 et de plusieurs donateurs. Le comité de développement a appelé la Banque à soutenir les plateformes nationales dans les contextes fragiles, et cet appel devrait se poursuivre dans la feuille de route d’évolution qui souligne la nécessité de partenariats étendus dans le cadre de son modèle basé sur les pays.
Conclusion
Le leadership du Trésor américain en demandant à la Banque mondiale et bientôt aux autres BMD d’évoluer face aux crises mondiales est bienvenu et urgent. Le processus d’évolution nécessitera une endurance remarquable de la part du Trésor et d’autres champions pour cultiver un large soutien dans de multiples institutions et leurs parties prenantes. En cette ère de crises complexes, cela ne nécessitera rien de moins qu’un changement de paradigme vers la résilience, des méthodes de travail plus politiquement informées et adaptatives, et des plateformes d’action collective au sein des pays.
