La performance des banques s’améliore-t-elle ou se détériore-t-elle lorsque les banques se lancent dans de nouvelles activités commerciales ? Et est-ce que les activités dans lesquelles une banque se développe ou se retire, et quand cette décision est prise, sont-elles importantes ? Ces questions importantes sont restées sans réponse en raison d’un manque de données. Dans une publication récente, nous avons utilisé un ensemble de données unique détaillant la structure organisationnelle de l’ensemble de la population des sociétés de portefeuille bancaires américaines (BHC). Dans cet article, nous nous appuyons sur cette recherche pour montrer que si l’expansion de la portée en moyenne nuit à la performance en entrant dans des activités fortement synergiques avec le core banking à un instant donné offre des avantages nets en termes de performances.
Transformation de la structure organisationnelle des banques américaines
Au cours des deux ou trois dernières décennies, les institutions bancaires américaines ont traversé le processus de transformation de périmètre le plus vaste et le plus profond de l’histoire. Tout au long des années 1990 et au début des années 2000, plus de la moitié de la population des BHC (représentant environ 97 % du total des actifs du secteur) a créé ou pris le contrôle de dizaines de milliers de filiales, couvrant pratiquement toutes les activités du secteur financier et même au-delà. Par exemple, entre 1990 et 2006, plus de 230 BHC américaines distinctes ont constitué des filiales de courtiers en valeurs mobilières ou de courtiers, environ 500 ont pris le contrôle d’agences d’assurance et plus de 1 000 ont ajouté une ou plusieurs entités juridiques de véhicules ad hoc à leurs organisations.
Coûts et avantages de l’ajout de filiales
La soi-disant « vue de l’agence » prédit que l’ajout de nouvelles unités opérationnelles, en particulier celles engagées dans des activités sur lesquelles l’organisation ne s’est pas concentrée auparavant, imposera une variété de coûts (mauvaise allocation des ressources, par exemple) associés aux frictions de l’agence au sein de l’organisation. hiérarchie. Et pourtant, l’expansion de la portée est largement observée au fil du temps et dans tous les secteurs, ce qui suggère que l’ajout de filiales peut promettre des gains économiques sous-jacents. Un courant de recherche influent dans la littérature sur la stratégie, connu sous le nom de « vue basée sur les ressources », a souligné qu’une entreprise peut bénéficier d’un élargissement de son champ d’activité à des activités commerciales où ses ressources actuelles peuvent être redéployées efficacement. Ceci, à son tour, repose sur la prémisse que certains types d’activités sont plus susceptibles que d’autres de partager des processus, des bases de connaissances, un capital humain, etc. similaires. Une telle parenté à travers les activités devraient se traduire par des gains d’efficacité relativement plus importants et/ou la réalisation de synergies de retour associées à leur opération conjointe.
Un défi en essayant de saisir la relation entre les activités est que les secteurs ne sont pas statiques. Comme Teece et al. ont observé, les industries évoluent, de même que les opportunités de synergies entre les activités. Cela suggère que la parenté a un cycle de vie, de sorte que certains ajouts peuvent conférer différents avantages en termes de performances à différents moments. L’observation est particulièrement vraie pour le secteur bancaire américain, où le mode d’intermédiation financière a radicalement changé au cours des années 1990 et 2000.
Le secteur bancaire est passé d’un modèle où les banques commerciales négociaient l’offre et la demande de fonds intermédiés, à un système décentralisé où l’appariement s’effectuait de plus en plus via des chaînes d’intermédiation de crédit beaucoup plus longues, avec des entités non bancaires émergeant en tant que fournisseurs d’intrants spécialisés en cours de route. Cette évolution a créé de nouvelles opportunités de synergies potentielles entre diverses entreprises, mais la valeur de ces synergies variait également en fonction des conditions réglementaires, technologiques et du marché. Par exemple, les nouveaux avantages procurés par la combinaison de la banque commerciale avec le négoce et la souscription de titres, à la suite de l’institution de filiales de l’article 20 à la fin des années 80/début des années 90, semblent avoir augmenté la valeur au niveau de l’entreprise, et probablement particulièrement dans la perspective de le boom technologique des années 90. De même, l’essor de la titrisation d’actifs au cours des années 1990 a probablement créé les conditions pour que les institutions bancaires ajoutent des prêteurs spécialisés, des véhicules à usage spécial et des services, entre autres.
Étude empirique de la parenté
L’analyse empirique d’une relation évolutive a représenté un défi majeur dans les études appliquées en raison des besoins exigeants en données. Cependant, nous sommes en mesure de répondre à ces besoins dans notre étude. En suivant la littérature stratégique, nous capturons la relation en examinant combien de CSB choisissent d’organiser une activité donnée à un moment donné, sous l’hypothèse plausible que les activités les plus populaires sont celles qui sont les plus proches du noyau actuel d’intermédiation. Une telle mesure ne pourrait être calculée qu’en disposant d’informations complètes sur l’étendue de l’ensemble de la population des BHC, ce que fournit notre base de données.
Nous pouvons offrir une visualisation simple de ce concept de relation évolutive. Le graphique ci-dessous montre, pour un échantillon d’activités commerciales alternatives, la proportion de BHC dans n’importe quel trimestre/année déclarant au moins une entité qui fait à la fois partie de leur organisation et était engagée dans cette activité. Ainsi, par exemple, les véhicules à usage spécial (inclus dans les « Autres véhicules financiers ») étaient à peine présents dans les structures organisationnelles des BHC au début des années 90, mais ils sont effectivement devenus un incontournable pour les BHC au cours des années suivantes, car le boom de la titrisation des actifs a incité les banques à emménager dans ce domaine d’activité, et de nouvelles synergies ont émergé en conséquence.
Augmentation et diminution du champ d’activité des banques
Sources : Conseil des gouverneurs du Système fédéral de réserve, Rapport des changements dans la structure organisationnelle (Y-10); calculs des auteurs.
A l’inverse, les entités gérant des logements résidentiels (inclus dans les « Bailleurs d’immeubles résidentiels et de logements ») étaient relativement très populaires dans la section transversale des CBH au début des années 1990. C’était en effet une époque où les actifs du bilan tels que les hypothèques et leurs garanties définissaient le champ d’action prédominant d’une banque commerciale, mais ils sont ensuite tombés dans l’obscurité, reflétant probablement l’évolution ultérieure vers le modèle d’intermédiation d’origine et de distribution. Dans le même temps, les entités de courtage en valeurs mobilières et les sociétés de courtage d’assurances commencent à des niveaux de popularité similaires, mais divergent par la suite.
Comment la parenté devrait-elle contribuer à la performance ?
En utilisant le graphique ci-dessus comme illustration, nous conjecturons qu’une BHC entrant dans le secteur de l’assurance pour la première fois lorsque cette activité est au nadir de sa popularité devrait générer un gain de performance plus faible que si l’entrée est effectuée à un moment où le secteur de l’assurance est plus intégré à la banque, comme en témoignent les filiales d’assurance plus fréquentes dans les BHC. Nous constatons que c’est bien le cas. Selon nos estimations, les BHC qui se sont étendus à cette activité au début des années 90 étaient plus susceptibles de connaître un net négatif impact sur leur rendement des capitaux propres. A l’inverse, pour les BHC qui se sont plutôt développées lorsque l’activité était à son maximum de popularité (vers le milieu des années 2000), le rendement des capitaux propres a augmenté.
Nous avons apporté cette intuition aux données et recherché des preuves plus systématiques, et nos conclusions générales confirment cet exemple : les BHC qui poursuivent des stratégies de transformation de la portée ne font pas aussi bien que leurs pairs. Cependant, les activités dans lesquelles une BHC se développe importent beaucoup, mais plus important encore, lorsqu’une telle entrée se produit : l’entrée dans des activités lorsque ces activités sont étroitement liées aux activités bancaires de base se traduit par des gains nets de performance significatifs.
Résumé
Nous constatons que l’expansion dans les activités lorsqu’elles sont fortement liées au core banking semble être bénéfique pour les BHC. Cependant, nous devons également préciser que les avantages pour les BHC qui transforment leur portée n’impliquent pas nécessairement des avantages concomitants pour la société dans son ensemble, ni n’excluent la possibilité d’externalités systémiques négatives associées (voir, par exemple, Rajan 2011 et Jacobides et al. 2014). Il s’agit d’une question importante, et qui mérite une entreprise distincte.
Nicola Cetorelli est vice-président du groupe de recherche et de statistiques de la Federal Reserve Bank de New York.
Michael G. Jacobides est professeur Sir Donald Gordon d’entrepreneuriat et d’innovation et professeur de stratégie et d’entrepreneuriat à la London Business School.
Samuel Stern est titulaire d’un doctorat. étudiant à l’Université du Michigan et ancien analyste de recherche principal au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Comment citer ce post :
Nicola Cetorelli, Michael G. Jacobides et Samuel Stern, « Going with the Flow : Changes in Banks’ Business Model and Performance Implications », Federal Reserve Bank of New York Économie de la rue de la liberté, 1er septembre 2021, https://libertystreeteconomics.newyorkfed.org/2021/09/going-with-the-flow-changes-in-banks-business-model-and-performance-implications.
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