De nombreux praticiens et chercheurs contemporains chargés de mettre à l’échelle des innovations pédagogiques éprouvées dans le monde savent que la mise à l’échelle est moins une activité technique, mais un mentalité autant qu’un processus de mise en œuvre. En tant qu’état d’esprit adaptatif, la mise à l’échelle partage une myriade de caractéristiques avec son proche cousin : l’innovation. Les deux sont complexes et exigent une pensée créative, leurs résultats ne sont jamais entièrement prévisibles et les deux nécessitent de la flexibilité et un engagement avec les « et si ? » de la vie.
Et pourtant, pour être soutenues à grande échelle par le gouvernement, la plupart des innovations éducatives doivent d’abord être adoptées par les décideurs du secteur public, un groupe qui vit dans une culture résolument bureaucratique.
La contradiction entre les mécanismes gouvernementaux d’adoption des innovations et la culture de leur mise en œuvre devient un obstacle central à l’adoption à grande échelle des innovations éducatives.
Obstacles à l’échelle
Nayer, Saleh et Minj (2016) soulignent que de nombreux gouvernements décentralisent le pouvoir, ce qui nécessite donc qu’une nouvelle intervention soit acceptée par plusieurs secteurs et personnels au sein d’un système bureaucratique. La décentralisation du pouvoir est nécessaire pour la démocratie, mais pour la logistique de la mise en œuvre des innovations en sciences sociales, cela peut être difficile. Les auteurs soutiennent également que les bureaucraties gouvernementales donnent la priorité aux routines, aux précédents et aux arbres de décision, mais les innovations ont besoin de flexibilité et d’une certaine liberté organisationnelle pour prospérer. « En se conformant à la conception des bureaucraties et en suivant les priorités de prise de décision qui en découlent », écrivent-ils, « les fonctionnaires peuvent intérioriser et institutionnaliser une culture comportementale d’aversion au risque. Cela n’est pas propice à la mise à l’échelle de l’innovation (p. 5). » De même, Al-Ubaydli, List et Suskind (2019) notent que les bureaucraties centralisent l’efficacité, mais que les innovateurs centralisent l’efficacité.
Donc, c’est là que le bât blesse : les conditions mêmes dont les innovations en sciences sociales ont besoin pour prospérer sont les conditions que les bureaucraties publiques repoussent.
D’une manière générale, les décideurs ont tendance à être des penseurs linéaires qui évitent les échecs, tandis que les innovateurs en sciences sociales travaillent dans une atmosphère d’expérimentation et d’apprentissage par la pratique. Les innovations réussies ont souvent besoin de quelques échecs au fur et à mesure qu’elles sont mises en œuvre, ajustées et intégrées dans une pratique généralisée.
Donc, c’est là que le bât blesse : les conditions mêmes dont les innovations en sciences sociales ont besoin pour prospérer sont les conditions que les bureaucraties publiques repoussent.
À cette déconnexion s’ajoutent des décennies d’innovateurs technico-rationnels en sciences sociales qui ont faussement promis aux gouvernements que « la mise à l’échelle » était un processus simple. Suskind et List (2020) soulignent que les générations précédentes de responsables de la mise en œuvre dans les domaines de l’éducation, de la santé publique et de la réduction de la pauvreté ont convaincu les décideurs politiques que « déployer » une intervention était simple, et pourtant c’était rarement vrai. Les échecs qui en résultent ont coûté aux décideurs des sommes importantes et un capital réputationnel au fil des ans. En conséquence, les décideurs gouvernementaux sont désormais réticents à faire confiance aux innovateurs, aux exécutants ou aux chercheurs des sciences sociales. Comme Suskind et List nous le disent : Chaque génération d’erreurs rend plus difficile pour les innovateurs et les exécutants contemporains d’amener les décideurs à les écouter.
Nous vous proposons quelques recommandations.
Combler le fossé culturel
Pour les décideurs politiques et autres décideurs du secteur public : Ne comparez pas les erreurs des anciens paradigmes de mise à l’échelle aux modèles plus récents. De nombreuses équipes contemporaines travaillant à la mise en œuvre d’innovations éducatives éprouvées à grande échelle ont appris du passé et considèrent la mise à l’échelle comme complexe, contextualisée, nécessitant un soutien généralisé et imprévisible, mais absolument nécessaire si nous voulons améliorer les problèmes sociaux insolubles. Cette nouvelle génération d’impact d’échelle mérite une chance.
De plus, les décideurs du secteur public peuvent s’opposer à une machine bureaucratique compréhensible mais parfois autodestructrice qui aspire à la rationalité technique et à l’aversion au risque. Trouver la volonté politique d’aller à contre-courant et d’injecter une certaine tolérance pour l’imprévisibilité, la correction du cap pendant la mise en œuvre et la gestion des risques pourraient être exactement ce qui est nécessaire pour ouvrir des structures de prise de décision rigides. Nous ne préconisons pas que les gouvernements parient sur des innovations non testées, mais plutôt que les décideurs comprennent que si vous voulez faire confiance à une innovation éprouvée, vous devrez accepter que la mise en œuvre et la mise à l’échelle pour un impact profond ne seront pas une erreur rapide, linéaire, processus libre.
Pour les responsables de la mise en œuvre et des chercheurs d’innovations éducatives à grande échelle : reconnaissez que les décideurs nationaux et régionaux ne partagent pas toujours votre état d’esprit. Plutôt que de renforcer le binaire, considérez-vous peut-être comme des enseignants autant que des exécutants : que doivent savoir les décideurs pour se sentir à l’aise de soutenir votre innovation ? Que faudrait-il pour développer une stratégie de mise à l’échelle dès le départ qui met en avant un système d’apprentissage continu, une collecte de données continue et des objectifs réalistes à chaque étape ? Celui qui marche sur ce chemin intermédiaire entre être trop serré (se casser comme une branche qui ne peut pas se plier dans une tempête) ou trop lâche (sacrifier trop de fidélité à l’innovation originale) ? Et comment pourriez-vous articuler l’innovation aux décideurs de nouvelles façons pour dépasser le jargon de la recherche ou les détails techniques et adopter un langage convivial, politiquement attrayant et axé sur la communauté ? Il est utile de nouer des relations personnelles à travers le fossé, de donner la priorité au dialogue informel (pas seulement aux présentations techniques) et de reconnaître le lien dans lequel les bureaucraties mettent souvent les décideurs.
Si chaque partie prenait une part de responsabilité dans la lacune entre les deux cultures et se déplaçait consciemment de quelques pas vers le milieu, nous pourrions améliorer les choses. Les décideurs gouvernementaux pourraient accepter que l’évolution des systèmes éducatifs nécessite certains risques et une approche procédurale différente. Les responsables de la mise en œuvre de l’innovation et les chercheurs pourraient planifier de manière réfléchie l’imprévisibilité ; étudier et apprendre des effets d’échelle à toutes les phases ; et cultiver un vaste réseau de partenaires et d’alliés avant et pendant le processus de mise à l’échelle.
Peut-être, juste peut-être, que cette nouvelle génération d’impacts d’échelle en tant que récursifs et s’adaptant mutuellement peut rencontrer une nouvelle génération de décideurs publics prêts à desserrer les rouages de leurs bureaucraties et, ensemble, peuvent garantir que les interventions et les programmes d’éducation prometteurs prospèrent.
Le Center for Universal Education de Brookings est fier de s’associer à l’Échange de connaissances et d’innovations (KIX) du Partenariat mondial pour l’éducation (GPE), dans le cadre du projet Research on Scaling the Impact of Innovations in Education (ROSIE), pour explorer les problèmes avec les décideurs nationaux. Avant nos propres recherches sur le sujet, nous avons exploré la littérature. Dans les blogs précédents, nous avons examiné comment les décideurs du secteur public adoptent les innovations à grande échelle et les limites de l’utilisation des données pilotes. Nous continuerons de partager avec vous ce que nous apprenons grâce à ROSIE dans les mois à venir. En attendant, nous aimerions entendre ceux d’entre vous qui ont de l’expérience dans ces domaines : qu’avez-vous essayé et qu’est-ce qui a le mieux fonctionné ?
