Le Brown Center Chalkboard a récemment publié un article important sur une crise peu appréciée dans nos écoles publiques: l'absentéisme chronique des enseignants qui coûte aux écoles publiques des milliards de dollars et des millions d'heures d'enseignement efficace et d'apprentissage perdu chaque année. L'article indiquait qu'en moyenne 29% des enseignants au cours de l'année scolaire 2015-2016 étaient considérés comme absents de façon chronique et recommandait la prise en compte des mesures d'absence des enseignants dans les systèmes de responsabilisation scolaire.
Les politiques éducatives telles que les mesures de responsabilisation en cas d'absence sont des mécanismes de gouvernance organisationnelle nécessaires qui, lorsqu'ils sont mis en œuvre efficacement, peuvent permettre d'atteindre des objectifs importants. Les politiques visent à définir ce qui est permis, à assurer la cohérence et à éviter les contradictions concernant le comportement et la prise de décision des employés. Pourtant, en elles-mêmes, les politiques ne suffisent souvent pas à influencer les comportements ou à créer un réel changement.
Que faire si le problème n'est pas que les politiques actuelles d'absence d'enseignants sont faibles ou peu claires, mais que la culture du district scolaire ne renforce pas suffisamment les objectifs que les politiques sont censées soutenir? Se concentrer sur la révision de la politique, tout en négligeant la culture dans laquelle la politique est mise en œuvre, risque de passer à côté du vrai problème.
Edgar Schein, un éminent universitaire et auteur du livre «Culture organisationnelle et leadership», décrit la culture comme:
«Un modèle d'hypothèses de base – inventé, découvert ou développé par un groupe donné alors qu'il apprend à faire face aux problèmes… qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et, par conséquent, enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir , penser et ressentir par rapport à ces problèmes. »
J’ai distillé sa définition en une des miennes: la culture organisationnelle correspond aux comportements collectifs, aux habitudes et aux mentalités des individus et des équipes au sein d’une organisation. En d'autres termes, la culture est «la façon dont les choses fonctionnent ici».
Mon expérience de travail avec les districts scolaires pendant plus de 10 ans alimente mon étude de la culture organisationnelle. Ma pratique de conseil auprès des chefs de file de l’éducation, axée sur les problèmes de l’absentéisme des enseignants au roulement des enseignants et plus, a souvent trouvé les racines de ces problèmes dans la culture d’un district. La bonne nouvelle est que, même si la culture peut être le coupable qui gâche les initiatives et sape les résultats, elle peut aussi être le héros. Cela peut devenir la raison pour laquelle les enseignants restent dans leurs écoles, s'engagent plus profondément et sont encouragés à mieux aider les enfants à apprendre. Mais cela ne se produit que si les dirigeants le font délibérément.
Selon les recherches menées par Levine et Lezotte, les études sur les écoles efficaces reconnaissent systématiquement une philosophie qui est utile et propice à l'apprentissage. Lorsque les enseignants sont absents de façon chronique, les chefs d'établissement devraient examiner s'il s'agit d'un signe de désengagement dans leur travail. Bien qu'une maladie chronique puisse être une raison de l'absentéisme chronique, ce n'est certainement pas la seule raison.
L'enseignement est un travail difficile, compensé par un objectif et un sens élevés. Pourtant, un rapport Gallup de 2015 a révélé que seulement 30% des enseignants sont «engagés dans leur travail», le terme «engagé» étant défini comme «impliqué, enthousiaste et engagé dans son travail». Collectivement, les enseignants «non engagés» et «activement désengagés» représentent la majorité des enseignants de la maternelle à la 12e année. Les enseignants qui ne sont pas engagés ou qui sont activement désengagés manqueront environ 2,3 millions de jours de travail de plus que les enseignants qui sont engagés.
L'enseignement est un travail très stressant, qui contribue probablement au désengagement. Selon un indice de bien-être Gallup-Healthways 2013, 46% des enseignants déclarent un stress quotidien élevé. Et près des deux tiers des enseignants et du personnel scolaire trouvent leur travail toujours ou souvent stressant, selon une enquête sur la qualité de vie en éducation de 2017.
Il existe de nombreuses causes de stress sur le lieu de travail scolaire, certaines inhérentes à l'emploi. Mais d'autres peuvent être trouvés dans des cultures définies par la méfiance et la peur, la pression pour atteindre des objectifs de performance inaccessibles, des opportunités inadéquates pour apprendre et grandir, l'absence de travail d'équipe et de soutien mutuel, et des sentiments que les opinions des employés ne comptent pas. Ces facteurs de stress liés à la culture peuvent favoriser l'épuisement professionnel et le désengagement. De telles expériences peuvent amener les enseignants à choisir de prendre plus de jours de congé qu'une politique ne le permettrait autrement.
Les enseignants enthousiastes et engagés ne sont pas susceptibles d’être absents de façon chronique pour des raisons autres que de santé. Ainsi, les dirigeants qui s'efforcent d'éliminer les sources sous-jacentes de stress et de désengagement des enseignants peuvent faire davantage pour garantir le respect des politiques d'absence déjà en place.
Historiquement, l'éducation publique s'est appuyée sur des politiques rigides pour influencer le comportement et la prise de décision. Les comportements indésirables, tels que l'absentéisme chronique et les disparités dans la discipline scolaire, sont plus susceptibles de provoquer un appel à des révisions politiques que des changements à «la façon dont les choses se font ici». Ce n'est pas rare car de nombreux dirigeants, quelle que soit leur industrie, trouvent les problèmes humains trop difficiles et longs à traiter. Cette dépendance excessive à l'égard de la politique s'accompagne toutefois de son propre ensemble de limitations et de coûts.
Les politiques ont une influence limitée sur le comportement et la prise de décision. Ils sont écrits à un moment donné. Il est difficile de concevoir suffisamment de bonnes politiques pour couvrir toutes les possibilités de comportement et de prise de décision. De plus, le fait de négliger la culture peut créer des opportunités de résultats indésirables et imprévus.
En 2009, un scandale de tricherie a secoué les écoles publiques d'Atlanta (APS). Les reportages ont décrit un «schéma» d'intimidation, de peur, de menaces, de représailles et de pression, ainsi qu'un complot de silence qui serait identifié comme les raisons sous-jacentes des actions des employés dans le plus grand scandale de tricherie aux États-Unis. L'Atlanta Journal-Constitution a montré que le district n'avait pas examiné de nombreuses allégations de tricherie malgré les «augmentations statistiquement improbables» des tests de l'État dans un an dans une douzaine d'écoles. Dans un rapport de 2012, les enquêteurs de l'État ont cité des violations généralisées de la tricherie et une inconduite systémique organisée dans l'APS pour augmenter les résultats des tests.
En 2017, Washington, D.C., les écoles publiques (DCPS) ont frauduleusement diplômé des centaines d'étudiants avec l'aide de violations de politiques en matière de fréquentation, de classement, de récupération de crédits et de remise des diplômes. Comme pour l'APS, les enseignants et les administrateurs se sont sentis obligés de dépasser les élèves pour atteindre leurs objectifs de performance ou risquer des représailles et une perte d'emploi.
Ces deux exemples peuvent représenter ce que certains considèrent comme des extrêmes ou des exceptions à la règle. Sauf qu'environ 196 districts scolaires à travers les États-Unis au cours de cette même période se sont révélés avoir des résultats de test suspects, selon le rapport du Atlanta Journal-Constitution. Et à peu près au même moment que le scandale de la remise des diplômes du DCPS, les écoles publiques du comté voisin de Prince George se seraient livrées à un scandale de remise des diplômes.
La culture d’une organisation, l’une des choses les plus importantes auxquelles tout leader peut assister, est enracinée dans les problèmes humains du comportement, des habitudes et des mentalités des individus et des équipes. Il peut être délibérément utilisé à bon escient pour guider le comportement et la prise de décision pour s'aligner sur les politiques. Comme l'a dit Dwight D. Eisenhower, «Le leadership est l'art d'amener quelqu'un d'autre à faire quelque chose que vous voulez faire parce qu'il veut le faire.» L'établissement d'une culture organisationnelle saine est la façon dont les dirigeants font avancer les choses.
Le processus de transition de la culture du dysfonctionnel au fonctionnel commence lorsque les dirigeants prennent l'initiative de ce qui est souvent considéré comme une lourde tâche. La plupart des dirigeants comprennent qu'ils ont besoin d'employés travaillant au mieux ensemble pour réussir, mais il leur manque une stratégie pour faire de «la façon dont les choses fonctionnent ici» un héros plutôt qu'un coupable. Pour aider les dirigeants à assumer cette responsabilité en toute confiance, voici quelques premières étapes qui peuvent guider les dirigeants et les équipes tout au long d'un parcours pour établir la culture qu'ils souhaitent.
Premièrement, les comportements partagés reflétant les valeurs fondamentales deviennent des «règles de la route» ou des garde-corps qui empêchent les employés de quitter la route. Toutes les conversations tout au long du parcours de mise en forme de la culture créent un alignement entre l'objectif et les stratégies et la politique, et entre les employés de l'organisation. L'alignement crée un élan que les dirigeants peuvent utiliser pour s'assurer que tout le monde va dans la même direction vers les mêmes objectifs.
Ensuite, cette culture nouvellement définie est intégrée à travers les principaux systèmes organisationnels, tels que l'embauche et l'intégration, la reconnaissance, la performance et les communications. Un différenciateur clé entre dire que la culture est importante et qu'elle l'est est le truisme familier: ce qui est mesuré est ce qui est important.
Enfin, gardez à l'esprit que la culture évolue en fonction de la façon dont les employés réagissent aux problèmes, même les plus banals. Avant que les dirigeants n'atteignent une solution politique, ils pourraient réfléchir attentivement au rôle que la culture pourrait jouer pour encourager ou tolérer les comportements indésirables et la prise de décision. Ils pourraient se demander: notre culture nous aide-t-elle ou nous nuit-elle?
Dans nos discussions sur les solutions politiques, n'oublions pas le rôle de la culture dans la réussite de la mise en œuvre. La bonne nouvelle est qu'aucune politique n'est requise pour que les dirigeants établissent la culture du lieu de travail qui pourrait aider leurs équipes et organisations à prospérer.
