Les dirigeants de l'immobilier canadien doivent décider comment agir en 2025 alors que de nouvelles réductions des taux d'intérêt se profilent, que des politiques d'immigration plus strictes entrent en vigueur et que les obligations à 10 ans du gouvernement fédéral sont en hausse.
Les dirigeants de l’immobilier envisagent ces défis sous l’angle de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté (VUCA). Pour faire face à ces perturbations, les entreprises doivent trouver un équilibre entre clarté stratégique à long terme et agilité adaptative – un mélange de stratégies délibérées et émergentes qui nécessite de la diligence et une volonté de réagir rapidement aux nouveaux développements.
Les stratégies délibérées, telles que définies par le stratège Michael Porter, sont des actions planifiées et intentionnelles alignées sur une vision définie. À l’inverse, le concept de stratégies émergentes de l’universitaire canadien Henry Mintzberg évolue de manière organique en réponse à des opportunités et à des défis imprévus.
La combinaison de ces approches tient compte des changements économiques, des changements de politique et des perturbations du marché tout en s’alignant sur le discours plus large de l’industrie sur la résilience et l’innovation. La mise en œuvre réfléchie de ces stratégies peut trouver un écho dans toutes les industries malgré leurs différences inhérentes, selon Karl Moore, professeur agrégé de stratégie et d'organisation à l'Université McGill.
Voici comment les leaders canadiens de l’immobilier peuvent repenser leur stratégie et aborder la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté du secteur cette année.
La volatilité est la nouvelle norme
Il n’y a pas de normalité – ni de retour à celle-ci – dans le paysage économique actuel. Même si une planification délibérée est essentielle pour se préparer à des baisses de taux, la volatilité du calendrier et l’ampleur des perturbations économiques et politiques nécessitent une flexibilité émergente pour adapter les stratégies d’emprunt à la volée.
Le nouveau plafond imposé au Canada pour les résidents temporaires signale également un rééquilibrage économique auquel des stratégies de diversification délibérées doivent remédier, tandis que des tactiques émergentes devraient être utilisées pour réagir aux changements immédiats dans la demande de logements.
Même si les promoteurs ont accueilli favorablement les changements fiscaux en 2024, qui comprenaient également un sursis de la taxe sur les produits et services (TPS), cela ne suffira probablement pas à compenser la hausse des frais de développement et les retards d'approbation liés aux conditions météorologiques.
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À Toronto, les frais de développement pour les copropriétés par rapport aux locations spécialement construites ont divergé fortement en 2022 et continuent de s'élargir, selon les données de la ville. Il en coûte 80 690 $ pour un condo de deux chambres en mai 2024, contre 48 290 $ pour une location de deux chambres.
En 2009, les frais de développement pour l'un ou l'autre étaient d'environ 8 000 $, ce qui contraste fortement avec ce à quoi ressemble le marché aujourd'hui.
Les préventes de copropriétés ont chuté de 70 pour cent à bien en dessous de 50 pour cent en 2024, alors que les hausses de taux et l'interdiction imposée aux acheteurs étrangers par le Canada ont créé une volatilité sur le marché. Pour les promoteurs de condominiums, l’association de stratégies délibérées et émergentes peut contribuer au succès.
Ces exploitants peuvent penser à long terme en diversifiant leurs portefeuilles avec des propriétés locatives au lieu de doubler leur stratégie de copropriété existante. Les promoteurs doivent mettre l’accent sur l’avantage collaboratif en se concentrant sur la recherche d’un partenaire de confiance pour répondre aux conditions immédiates du marché et aux opportunités qui rendent les locations plus attrayantes.
Les promoteurs doivent garder à l’esprit que le marché des copropriétés pourrait reprendre en 2026 en raison de changements de politique, en soulignant l’importance de diversifier les stratégies et de rester agile.
Les entreprises doivent repenser et repositionner leurs propositions de valeur uniques en se concentrant sur l’excellence opérationnelle – une caractéristique d’une stratégie délibérée. Les développeurs doivent réévaluer la visibilité et repenser les facteurs de valeur tels que l’efficacité des revenus et des investissements.
Tirer parti de la technologie, rationaliser les opérations et renforcer les capacités internes sont essentiels à la résilience, tandis que l’externalisation stratégique peut encore accroître l’efficacité. Les entreprises doivent également adopter des solutions émergentes pour stabiliser leurs opérations et saisir les opportunités qui se présentent.
Des opportunités malgré l’incertitude
Les conditions de prêt au Canada devraient devenir moins restrictives, mais l'incertitude demeure un défi dans le secteur des bureaux et sur les marchés des terrains et des copropriétés résidentielles, créant des contraintes financières.
Alors que les leaders du secteur peuvent s'appuyer sur des récits délibérés de collecte de fonds pour obtenir des capitaux – les capitaux que les investisseurs se sont engagés à financer mais n'ont pas encore déployés – sont les plus bas qu'ils aient été en six ans.
Les données de Preqin suggèrent un appétit soutenu pour les investissements immobiliers opportunistes et à valeur ajoutée au Canada, signalant que la poudre sèche est toujours prête à être déployée. L’acquisition de stocks résidentiels invendus à prix réduit est apparue comme une réponse stratégique au ralentissement de la demande sur le marché des copropriétés, aidant ainsi les promoteurs à faire face aux incertitudes du marché. Cela met en évidence la nécessité de stratégies émergentes qui saisissent les opportunités inattendues.
La forte hausse des taux d’intérêt a mis de nombreux investisseurs sur la touche. Les collecteurs de fonds doivent repenser leur proposition de vente unique, associer clarté stratégique et adaptabilité et élaborer des récits convaincants qui trouvent un écho auprès des investisseurs pour obtenir des capitaux. En tirant parti de leurs atouts uniques et en adaptant les approches des investisseurs, ils peuvent se positionner comme résilients face à l’évolution des marchés.
C'est compliqué, l'argent a un prix
L’ère de l’argent facile est révolue. La complexité du marché immobilier exige une combinaison nuancée d’approches délibérées et émergentes, en mettant l’accent sur l’exploitation de propositions de valeur uniques.
Le coût élevé du capital oblige les dirigeants de l’immobilier à mettre en œuvre de manière réfléchie des mesures de réduction des coûts et à réévaluer les distributions pour préserver le capital.
Les développeurs peuvent se différencier en tirant parti de l'intégration verticale. Cette stratégie permet aux développeurs d'exercer davantage de contrôle sur leurs opérations, d'accélérer le processus de développement et de créer une offre plus attrayante et distincte pour les investisseurs et les parties prenantes. Les promoteurs de grande taille et bien capitalisés ont généralement les moyens d’y parvenir.
Certains développeurs intègrent en interne les étapes critiques de la chaîne de valeur. Le recours à une équipe interne d'architectes, d'ingénieurs et de professionnels de la construction assure le contrôle des étapes en amont, et le fait d'intégrer la location et la gestion immobilière en interne exerce un contrôle sur les aspects en aval.
Cette approche reflète une stratégie délibérée en permettant aux entreprises de contrôler une plus grande partie de la chaîne de valeur, en améliorant leur efficacité et en se distinguant sur un marché concurrentiel.
Les fonds canadiens qui cherchent à attirer les investisseurs internationaux doivent également respecter les normes mondiales en matière de climat et de responsabilité sociale. Les charges inégales en matière de conformité et les défis tels que la déclaration des émissions de type 3 placent les petites entreprises aux prises avec une double matérialité.
L’alignement sur les références mondiales demeure un obstacle, mais les entreprises canadiennes qui recadrent leur proposition de valeur et s’adaptent garderont une longueur d’avance et gagneront la confiance des investisseurs. Des stratégies émergentes comme celle-ci devraient permettre aux dirigeants de prospérer en équilibrant les réalités du marché local et le respect des normes internationales.
L’ambiguïté met en évidence la nécessité d’une rupture
Le secteur canadien de la construction est confronté à une ambiguïté croissante à mesure que le risque passe de l'inflation au chômage. Plus de 500 000 travailleurs sont nécessaires d’ici 2030 et le vivier de talents est affaibli par les départs à la retraite, les difficultés de recrutement de jeunes talents et d’autres problèmes systémiques.
Réduire le sous-emploi et le chômage des jeunes pourrait augmenter le produit intérieur brut (PIB) réel du Canada de 18,5 milliards de dollars d'ici 2034, suggère une étude commandée par King's Trust Canada. Mais le secteur de la construction a du mal à attirer les talents, même si le chômage des jeunes a atteint en 2024 son plus haut niveau depuis 12 ans, à 14,5 pour cent.
La hausse des coûts, les perturbations de la chaîne d'approvisionnement et la stagnation des mises en chantier en octobre illustrent l'incapacité du secteur à répondre à la demande croissante.
Un changement de mentalité est nécessaire pour lever cette ambiguïté.
Les perturbateurs externes de l’industrie apportent ces changements à l’immobilier canadien, obligeant les acteurs établis à s’adapter ou à risquer l’obsolescence.
Ces stratégies combinent rentabilité grâce à des économies de gamme, d'adaptabilité et d'évolutivité avec optionnalité, offrant une approche pragmatique de la gestion des incertitudes liées à la main-d'œuvre, aux matériaux et aux politiques changeantes.
L'ambiguïté est particulièrement prononcée lorsqu'il s'agit de dynamique de marché ; cette incertitude met en évidence la nécessité d’une coordination entre les acteurs de l’industrie et le gouvernement.
Lors d'une interview en novembre avec Smart Density à la Résidentielle Kehilla ProgrammeAna Bailão, ancienne maire adjointe de Toronto et responsable du logement abordable et des affaires publiques, a déclaré que la formation de partenariats solides, la multiplication des programmes gouvernementaux et la flexibilité font partie intégrante de la capacité à surmonter l'ambiguïté du logement abordable.
Les dirigeants du secteur de la construction devraient considérer l’ambiguïté comme une opportunité d’innovation et de réinvention. Le succès dépend de la capacité à collaborer de manière créative, à anticiper l'inconnu et à créer des cadres qui s'adaptent à l'évolution des demandes.
