Intégration de l’état d’esprit des résultats du financement axé sur les résultats

Aujourd’hui, il y a plus de 200 transactions d’obligations à impact enregistrées dans le monde et 19 transactions dans des pays à revenu faible ou intermédiaire. Au cours de la dernière décennie, les obligations à impact ont pris de l’ampleur en démontrant à plusieurs reprises leur efficacité. La toute première obligation d’impact sur le développement (DIB) sur l’éducation des filles a généré une amélioration de plus de 60 % des résultats en matière d’alphabétisation en seulement trois ans dans le cadre du programme Educate Girls de l’ONG indienne, démontrant la puissance de simples incitations à la performance bien faites. Cela a accru l’intérêt et une communauté de croyants.

Ces résultats passionnants n’ont malheureusement pas conduit à l’adoption généralisée anticipée des obligations à impact par les gouvernements. Depuis la création des obligations à impact, les gouvernements des pays à revenu faible et intermédiaire ont participé en tant que payeurs de résultats à seulement sept projets dans le monde. Les gouvernements se sont engagés à petite échelle, motivés par la valeur réputationnelle de payer pour les résultats, la promesse de fonds de dons de contrepartie, ou la motivation intrinsèque des rares politiciens et bureaucrates. Les obligations à impact sont des instruments d’innovation étroits, mais l’adoption par le gouvernement est un défi qui vaut également pour d’autres instruments de financement axés sur les résultats (FBR) plus simples qui peuvent être facilement intégrés dans une prestation gouvernementale à grande échelle.

Bien que les obligations d’impact et le RBF puissent sembler compliqués ou exotiques, ils concernent le déploiement de pratiques de gestion des livraisons simples, sensées et critiques pour les performances.

Bien que les obligations d’impact et le RBF puissent sembler compliqués ou exotiques, ils concernent le déploiement de pratiques de gestion de la livraison simples, sensées et critiques pour les performances : Clarifier, articuler et inciter les résultats cibles ; donner l’autonomie nécessaire au personnel de première ligne; mesurer les progrès; récompenser les bonnes performances ; et répétez ces étapes. Ces pratiques sont courantes dans les organisations hautement performantes, mais font souvent défaut dans de nombreux gouvernements de pays en développement qui gèrent des milliards de dollars de l’argent des contribuables.

Alors que nous devons absolument débattre des mécanismes du FBR (les incitations financières ne sont pas toujours excellentes, une trop grande insistance sur la mesure peut parfois être contre-productive, etc.), nous devons insister pour accélérer considérablement l’utilisation du type de prestation de programmes centrés sur le citoyen que La communauté RBF poursuit. Selon une étude de Harvard de 2016, seuls trois des 102 pays en développement interrogés sont sur la bonne voie pour renforcer leurs capacités de prestation de services de base d’ici la fin du 21e siècle. Le besoin urgent de progrès sur des problèmes locaux critiques comme les inégalités et les problèmes mondiaux comme le climat, les migrations et la sécurité mondiale nous obligent à changer de cap.

Le renforcement de la gouvernance de la livraison comme condition préalable

Les échecs de livraison sont omniprésents et ont de multiples causes profondes. Cependant, les quelques réussites dans le maintien de l’excellence dans la prestation dirigée par le gouvernement indiquent toutes une condition préalable importante : la responsabilité de la prestation. Les citoyens doivent disposer des informations, des mécanismes d’action collective et du pouvoir de tenir les gouvernements responsables des objectifs de livraison, ce que la Banque mondiale a également défendu dans son Rapport sur le développement dans le monde 2004 sur la prestation de services.

Le Rwanda offre un bon exemple. Le gouvernement a été confronté à de fortes incitations institutionnelles à livrer au cours des 20 dernières années. Le gouvernement du président Kagame a compris que la fourniture de services de haute qualité à tous était essentielle à sa propre légitimité et à sa longévité. Cela a conduit à des investissements importants dans la gouvernance de la prestation, y compris des rapports annuels transparents sur les réalisations de la prestation et des évaluations publiques et des sanctions des ministres qui ne parviennent pas à livrer. À son tour, cela a conduit à des efforts pour améliorer les performances de livraison grâce à l’adoption et à la mise à l’échelle de programmes de FAR très réussis et à l’établissement des fameux contrats de performance « Imihigo », qui attribuent des objectifs de livraison et des paiements de performance correspondants à chaque fonctionnaire. Cela aide à expliquer la performance du Rwanda en matière de soins de santé universels, que l’Organisation mondiale de la santé a appelé « le phare de la couverture sanitaire universelle » en 2019.

Pour passer d’une initiative poussée par les donateurs à une pratique dirigée par le gouvernement, le mouvement FBR doit déployer et soutenir des stratégies qui étendent de tels mécanismes de gouvernance de la prestation qui font pression sur les gouvernements pour qu’ils améliorent leurs performances.

Stratégies prometteuses pour les citoyens, les gouvernements et les donateurs à prioriser

Aujourd’hui, les domaines de la gouvernance et de la prestation de services fonctionnent en vase clos. Le travail de gouvernance s’est principalement concentré sur des questions de « niveau supérieur » telles que la réduction de la corruption, la liberté de la presse et l’amélioration de la transparence des marchés publics plutôt que sur la gouvernance de la prestation de services, là où réside une grande partie du défi des dépenses publiques. En conséquence, la plupart des pays n’ont pas d’institutions indépendantes ayant le mandat, les ressources et la portée nécessaires pour mesurer la qualité des programmes publics et tenir les gouvernements responsables. Souvent, même les ministères des finances ne collectent aucune donnée pour évaluer la qualité des services fournis par les ministères de tutelle, sans parler de leur pertinence et de leur impact sur les citoyens. Accélérer l’excellence de la prestation dans le secteur public nécessitera de travailler avec les bailleurs de fonds et les champions de la gouvernance existants pour développer des systèmes de gouvernance plus solides autour de la prestation de services.

Des systèmes de gouvernance de prestation solides inciteront les gouvernements à rechercher un impact plus important, les conduiront à tirer parti d’outils facilement disponibles tels que les obligations d’impact et le FAR, et, en fin de compte, orienteront les contributions des contribuables et les subventions des donateurs vers des systèmes de prestation qui fonctionnent bien et produisent réellement des résultats.

Les acteurs qui tentent d’améliorer la gouvernance peuvent créer les bonnes incitations macro-institutionnelles à la prestation, tandis que le domaine du FAR peut doter les gouvernements d’outils pratiques en matière de financement, de mesure et de gestion des performances pour fournir des performances supérieures.

Le renforcement de la gouvernance de la prestation nécessitera au moins les investissements suivants :

  1. Augmenter la transparence autour des objectifs de livraison et des performances de livraison dans des domaines clés de la prestation de services comme l’éducation, la santé, la protection sociale et l’environnement. Nous avons besoin que les gouvernements établissent des objectifs de qualité et d’impact et fournissent des rapports d’avancement réguliers pour tous les principaux domaines politiques. Cela nécessiterait d’établir des cadres de mesure de la qualité et d’investir dans des équipes de mesure, une infrastructure de données et des pratiques de données ouvertes qui informent les citoyens du retour sur l’argent des contribuables. Des technologies abordables et évolutives sont disponibles pour vous aider. Sans cet élément constitutif, les citoyens n’auront pas les informations nécessaires pour demander des comptes aux gouvernements.
  2. Renforcer les institutions indépendantes qui réalisent des audits de qualité en élargissant le mandat et les capacités de surveillance de l’impact des organismes de surveillance nationaux qui auditent et contrôlent les gouvernements pour vérifier et auditer de manière indépendante les rapports de qualité du gouvernement, et orienter les améliorations opérationnelles si nécessaire. Chaque ministère pourrait se voir attribuer une note de qualité, par exemple, ce qui pourrait avoir un impact sur les allocations budgétaires futures. Il serait essentiel d’impliquer les citoyens dans ce processus grâce à des mécanismes de responsabilité sociale inclusifs pour donner vie à la voix des citoyens.
  3. Stimuler les incitations intragouvernementales. Un troisième pilier comprend l’introduction d’incitations à la performance au sein des divers organismes de prestation des gouvernements par le biais de subventions basées sur la performance. Par exemple, cela s’appliquerait lorsque les ministères des Finances effectuent des transferts fiscaux vers d’autres ministères ou collectivités locales, au moins en partie sous réserve des performances de livraison établies par des rapports de qualité. Ces mesures de gestion des performances intra-gouvernementales sont essentielles pour atteindre la première ligne de la prestation de services, et donc les citoyens.

Chaque pays aura besoin d’une feuille de route contextualisée pour parvenir à une gouvernance de livraison solide. Les donateurs, les citoyens et les champions gouvernementaux ont tout à gagner à prioriser et à investir dans ces systèmes. Ils inciteront les gouvernements à rechercher un impact plus important, les conduiront à tirer parti d’outils facilement disponibles tels que les obligations d’impact et le RBF, et, en fin de compte, orienteront les contributions des contribuables et les subventions des donateurs vers des systèmes de prestation qui fonctionnent bien et produisent réellement des résultats.

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