Le faible taux de rétention et la diversité parmi les directeurs d’école suscitent le besoin de stratégies à long terme

Les rapports sur la crise à laquelle sont confrontés les enseignants des écoles publiques à la suite de la pandémie de COVID-19 sont répandus, bien qu’une crise parallèle dans les rangs de la direction des écoles se soit également déroulée discrètement. Alors que la dotation en personnel a toujours été une bataille difficile dans les milieux où les besoins sont élevés, les défis ont été exacerbés ces dernières années. Selon un rapport de l’Association nationale des directeurs d’écoles secondaires (NASSP), la main-d’œuvre principale est potentiellement confrontée à une crise de rétention, avec des pics importants de travail supplémentaire signalé et des intentions de laisser la main-d’œuvre lever des drapeaux rouges sur la durabilité du statu quo. Et avec le marché du travail des enseignants simultanément soumis à des tensions historiques, un leadership instable pourrait aggraver le problème en aggravant la rétention.

Au-delà du roulement, le manque de diversité raciale de la main-d’œuvre principale est devenu un problème majeur. À l’instar des tendances observées chez les enseignants, les écarts de diversité entre les élèves et les directeurs se sont creusés. En 2000, 39% des élèves se sont identifiés comme non blancs tandis que 18% des directeurs se sont identifiés comme non blancs; en 2017, ces chiffres parmi les étudiants ont bondi à 52%, mais n’ont augmenté qu’à 22% parmi les directeurs, creusant l’écart de neuf points de pourcentage. Bien que les circonstances actuelles soient difficiles, une période de roulement élevé parmi les chefs d’établissement présente également une fenêtre d’opportunité unique pour faire avancer la diversité des directeurs d’école.

Ces dernières années, les programmes d’enseignants «Grow Your Own» (GYO) sont devenus une option populaire pour améliorer la rétention et la diversité du personnel enseignant, avec un nombre croissant de recherches et de politiques encourageant l’adoption de ces programmes par les districts. Pourtant, ce type de pipeline de préparation comme moyen de renforcer les rangs des administrateurs scolaires reste sous-exploré et sous-utilisé. Dans cet article, nous examinons les principaux écarts de diversité au niveau géographique, examinons les programmes de pipeline GYO et spéculons sur la manière dont les programmes et politiques GYO pourraient soutenir le développement d’une main-d’œuvre principale plus stable et diversifiée.

La géographie de la diversité principale

Le développement de pipelines principaux qui créent une voie systémique pour un leadership plus diversifié pourrait profiter aux écoles et aux districts. Pour les étudiants de couleur, les recherches suggèrent que le fait d’avoir un administrateur de même race entraîne des résultats plus élevés aux tests, une meilleure assiduité et une plus grande probabilité de placement dans un programme surdoué. Les directeurs de couleur contribuent également à une main-d’œuvre enseignante plus diversifiée grâce à des pratiques d’embauche d’enseignants plus inclusives, à une rotation plus faible des enseignants de même race et à une plus grande satisfaction au travail pour les enseignants ayant un directeur de même race. De plus, les enseignants de couleur sont plus susceptibles d’être encouragés à occuper des postes administratifs avec un superviseur de même race, créant ainsi une boucle vertueuse. Cela suggère que les principaux pipelines qui donnent la priorité à la diversité des principaux pourraient simultanément aborder la diversité des enseignants et aider à réduire les divers écarts de réussite basés sur la race pour les élèves.

Reconnaissant la nature localisée de la diversité des éducateurs, nous avons exploré comment la représentation des directeurs et des élèves diffère selon l’État en utilisant les données du National Center for Education Statistics. La figure 1 illustre les estimations des écarts de diversité entre le directeur et l’élève au niveau de l’État, mesurés par la différence en points de pourcentage entre la représentation des étudiants non blancs et la représentation du directeur non blanc (des valeurs plus élevées représentent des différences de disparité plus importantes).

courrier figure 1
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La plupart des États présentent des écarts importants, oscillant entre 20 et 30 points de pourcentage. Les écarts de quelques États sont exceptionnellement importants, notamment le Nevada à 48 points de pourcentage (68% d’étudiants non blancs – 20% de directeurs non blancs), la Californie à 43 points de pourcentage (77% – 34%) et Washington à 40 points de pourcentage (46% – 6 %). Ces écarts reflètent à peu près les recherches antérieures de Brookings examinant les écarts de diversité entre enseignants et élèves et confirment un problème de représentation clair au sein de la main-d’œuvre principale dans presque tous les États.

Étant donné que le pipeline principal dépend fortement du personnel enseignant, il est également utile de comparer la représentation raciale entre les directeurs et les enseignants. La figure 2 illustre les écarts de diversité entre les directeurs et les enseignants aux États-Unis par État, mesurés par la différence en points de pourcentage entre la part des enseignants non blancs et celle des directeurs non blancs. Un écart de diversité positif (négatif), représenté en orange (bleu), signifie que les directeurs sont moins (plus) représentatifs sur le plan racial que les enseignants.

courrier figue 2
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Dans l’ensemble, les effectifs d’enseignants et de directeurs de chaque État sont relativement similaires en termes de composition raciale, 34 États se situant à seulement cinq points de pourcentage de la parité entre les enseignants et les directeurs. Mais le véritable aperçu ici est que 14 États ont une main-d’œuvre principale sensiblement plus diversifiée que la main-d’œuvre enseignante, où les directeurs sont cinq points de pourcentage ou plus plus diversifiés sur le plan racial que les enseignants. Bien que cette analyse ne puisse pas identifier ce que ces États pourraient faire différemment pour créer ce résultat, elle montre que des rangs de direction d’école plus représentatifs sont possibles et indique des endroits où nous pouvons commencer à chercher des idées.

Développez vos propres programmes de pipeline principaux

Les programmes GYO sont des stratégies de plus en plus populaires pour constituer des réservoirs d’enseignants plus diversifiés. Cependant, les GYO axés sur le développement du leadership scolaire sont moins courants. La description des programmes GYO des enseignants peut fournir un contexte utile pour comprendre les principaux programmes GYO.

Les programmes GYO pour enseignants sont des partenariats entre un système scolaire (souvent des districts) et des programmes de préparation des enseignants (généralement des collèges ou des universités) qui créent une voie coordonnée pour recruter, préparer, puis placer les enseignants dans les écoles de leurs communautés. Certains programmes ont des objectifs de préparation spécifiques, tels que la capacité d’enseignement spécialisé pour les écoles rurales et la préservation des langues autochtones. En 2020, 47 États avaient un certain type de programme GYO pour enseignants et plus de la moitié des États avaient une politique à l’échelle de l’État pour permettre les parcours GYO. La littérature empirique évaluant ces programmes est assez mince, bien que les études qui existent indiquent des résultats positifs, des taux élevés de rétention des enseignants pour les enseignants diplômés du GYO à l’augmentation de l’offre d’enseignants de couleur.

Les principaux programmes GYO ont une structure similaire aux programmes GYO pour enseignants. Les principaux programmes GYO sont des partenariats entre les systèmes scolaires et les universités qui créent une voie permettant aux individus d’accéder à la direction d’école. La motivation derrière les principaux programmes GYO est que, comme les programmes GYO pour enseignants, ces pipelines se traduiront par une offre de chefs d’établissement locaux avec une diversité accrue et une préparation ciblée.

Les programmes principaux GYO, cependant, sont beaucoup moins répandus que leurs homologues axés sur les enseignants. Plusieurs localités, dont Philadelphie, Pennsylvanie et Kansas City, Missouri, se sont associées à TNTP (anciennement The New Teacher Project) dans le cadre de leur programme Pathway to Leadership in Urban Schools (PLUS). Les résultats d’une évaluation d’un district qui a mis en œuvre ce programme PLUS suggèrent que les dirigeants qui ont participé au programme peuvent avoir contribué à l’amélioration de l’apprentissage des élèves et à une rétention plus sélective des enseignants, avec une rétention plus faible chez les enseignants les moins performants.

Une autre approche principale du pipeline par Dallas Independent School District (ISD) donne explicitement la priorité à la diversité. Dallas ISD a lancé son département Leader Excellence, Advancement and Development (LEAD) qui a depuis créé plusieurs programmes dans le cadre de son objectif d’attirer des candidats principaux diversifiés et de haute qualité. Bien que les programmes ISD de Dallas n’aient pas été évalués directement, ils s’alignent sur ce que la recherche suggère qu’un programme de pipeline de préparation principal efficace impliquerait, y compris le mentorat et la collaboration avec des programmes universitaires externes pour renforcer la préparation d’une manière qui répond aux besoins uniques de leurs districts. De plus, de nombreux autres districts se sont donné pour objectif d’augmenter la proportion d’administrateurs de couleur, même s’ils n’ont pas encore de programme GYO formalisé.

Le développement de pipelines principaux GYO devrait contribuer à promouvoir une meilleure stabilité entre les principaux. Des recherches antérieures indiquent un lien entre l’efficacité du principal et la baisse du roulement du principal. Les preuves suggèrent que les chefs d’établissement qui participent au mentorat et à l’encadrement avec les directeurs actuels que les pipelines de leaders GYO fournissent souvent déclarent se sentir mieux préparés pour les responsabilités de direction d’école. De plus, reconnaissant l’impact potentiel que les chefs d’établissement peuvent avoir sur les résultats de l’assiduité des élèves à la rétention des enseignants, les efforts visant à développer ces pipelines pourraient avoir un effet multiplicateur sur de nombreux résultats importants.

Conclusion

Bien que le moment actuel nécessite une action rapide pour renforcer les rangs des dirigeants d’écoles, nous ne pouvons pas négliger les stratégies à long terme. Construire des pipelines de principaux en tenant compte de la diversité des principaux dans les districts du pays sera une stratégie clé pour créer un bassin durable de chefs d’établissement et renforcer le leadership scolaire.

La mise en œuvre des principaux programmes de pipeline GYO pourrait être poursuivie par les décideurs politiques locaux, étatiques et fédéraux. Localement, les districts scolaires et les surintendants pourraient approfondir les partenariats avec les universités et les organisations pour développer des programmes de pipelines principaux GYO au sein de leurs districts scolaires respectifs, dont la conception pourrait varier pour répondre aux besoins spécifiques des districts. Au niveau de l’État, les décideurs politiques pourraient soutenir les politiques principales et les programmes de financement du GYO à l’échelle de l’État, comme ils l’ont fait pour les programmes GYO des enseignants et les efforts de diversité. Au niveau fédéral, les décideurs politiques pourraient rédiger une législation pour le financement des subventions compétitives du pipeline principal du GYO afin de soutenir les districts dans leurs efforts pour établir des partenariats et des pipelines. Une législation fédérale similaire concernant les enseignants comprend le projet de loi 5839 de la Chambre, le projet de loi 2367 du Sénat et le projet de loi 2887 du Sénat. Ce type de financement fédéral pourrait soutenir l’évaluation afin que l’ensemble des recherches et des preuves concernant les principaux programmes GYO et leur impact sur l’efficacité et la diversité des principaux puissent se développer.

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