Rendre l’aide COVID-19 efficace en doublant les réformes de l’USAID

La confirmation bipartite par le Sénat de l’ambassadrice Samantha Power en tant qu’administrateur de l’Agence américaine pour le développement international (USAID) a redynamisé l’agence et l’ensemble de la communauté du développement. Alors que la mission de l’USAID a été théoriquement appréciée aux côtés de la défense et de la diplomatie comme contribuant à la sécurité nationale, c’est la première administration à accorder au chef du développement américain un siège permanent au Conseil de sécurité nationale. Il est essentiel de reconnaître que les perspectives de l’USAID et du Département d’État sont suffisamment essentielles et distinctes pour que les deux voix doivent être entendues pour optimiser l’élaboration des politiques.

En plus de superviser le budget annuel de 35 milliards de dollars de l’USAID, un nouveau défi de taille et une opportunité passionnante pour Administrator Power et ses collègues de l’USAID implémentent quelque 5 milliards de dollars pour la réponse mondiale de l’USAID au COVID-19. En approuvant ce financement, le Congrès a accordé au Département d’État et à l’USAID un degré inhabituel de flexibilité – à la fois en évitant des catégories de financement étroites et des directives législatives et en accordant une plus grande autorité pour transférer des fonds entre les comptes. Cela devrait permettre aux professionnels du développement plus proches du terrain de décider comment et où les fonds seraient utilisés le plus efficacement et une utilisation plus large des organisations locales, des innovations en matière de passation de marchés telles que la cocréation et la réforme de la mise en œuvre de la gestion adaptative.

Développement mené localement

Les gouvernements locaux et les organisations sont les mieux informés des besoins de leurs communautés et du paysage pour répondre à ces besoins. Une récente enquête sur la modernisation du réseau d’assistance étrangère (MFAN) auprès des directeurs de mission de l’USAID souligne l’importance de travailler directement avec les partenaires locaux pendant la pandémie. Les chaînes d’approvisionnement étant interrompues, les voyages internationaux essentiellement arrêtés et les voyages internes des non-citoyens dans les pays touchés par un conflit restreints, l’aide américaine dépend davantage des organisations locales pour gérer la mise en œuvre et aider les communautés à protéger la santé et les économies. Par exemple, dans plusieurs cas, lorsque les écoles ont fermé, des partenaires locaux ont aidé les gouvernements et les communautés du pays hôte en développant des programmes de lecture et d’autres programmes éducatifs adaptés localement et pouvant être diffusés à la radio. Ailleurs, les missions ont pu diffuser rapidement les messages COVID-19 au niveau communautaire grâce aux partenariats locaux existants.

L’USAID a fait des progrès dans l’engagement des partenaires locaux au-delà de la réponse au COVID-19. Il y a trois ans, l’USAID a investi 35% de son financement dans le cadre du Plan d’urgence du président pour la lutte contre le sida (PEPFAR) directement aux partenaires locaux, un montant qui est passé à 45% au cours de l’exercice 2019 des plans opérationnels des pays (COP19). Les estimations actuelles montrent que l’USAID acheminera 53 pour cent de son financement PEPFAR vers des partenaires locaux lors de la COP20, avec une trajectoire dirigée vers le nord de 60 pour cent l’année prochaine.

Co-création

Alors que les efforts visant à garantir l’efficacité de la coopération au développement des États-Unis au cours de la dernière décennie ont principalement porté sur des politiques et des principes de haut niveau, des efforts plus récents se sont étendus à l’amélioration des mécanismes de conception des programmes. En son cœur, cela a été l’amélioration des processus d’approvisionnement et de partenariat grâce à des instruments plus ouverts et collaboratifs tels que la co-création. Le dernier rapport de l’USAID sur les acquisitions et l’assistance (A&A) a fait état de progrès dans la réforme de la passation des marchés, avec plus de 880 millions de dollars sur 314 attributions utilisant la cocréation au cours de l’exercice 2020, soit une augmentation de 36%.

Qu’est-ce qui mène cet élan? Selon Anar Khalil, agent de passation des marchés à la mission de l’USAID au Bangladesh, «Nous avons examiné les programmes antérieurs et nous nous sommes rendu compte que le processus de conception traditionnel – du moment où nous avons élaboré une idée de concept à l’approvisionnement – prend de 18 mois à deux ans. Ainsi, au moment où le projet est attribué, ces idées sont anciennes. Il est convaincu que la méthode traditionnelle de conception de projet de l’agence limite l’innovation, la créativité et la réactivité en raison du coût et de l’engagement limité des partenaires. Sceptique à l’origine, il est aujourd’hui un fervent partisan de la technique de la co-création pour réunir une variété de partenaires potentiels parfois concurrents pour trouver des solutions.

Brian Bingham, du Global Development Lab de l’USAID, rapporte que le processus de co-création apporte généralement une valeur considérable aux projets et aux relations avec les parties prenantes. «Nous avons constaté que la co-création avec nos partenaires établit de bien meilleures relations de travail, de meilleurs projets et nous aide à mieux savoir ce que nous recherchons.»

Dans le cas de l’USAID Maroc, Fatimezzahra Massaq, présidente d’une organisation de défense des enfants handicapés, affirme que la diversité des participants de la communauté, du gouvernement et du secteur privé se traduit par une meilleure analyse des problèmes. En plus de fournir une image plus complète des besoins et des solutions potentielles pour la région, la co-création offre aux participants l’occasion d’en apprendre davantage sur d’autres secteurs. La variété des antécédents apporte de nouvelles perspectives et un échange ouvert d’informations qui ne se produit pas toujours avec les partenaires traditionnels qui ont traversé le processus de rédaction de propositions à plusieurs reprises.

Ces progrès dans l’utilisation de la cocréation s’appuient sur le renforcement stratégique et structurel de ces dernières années. Par exemple, 77 missions ont soumis des plans d’action de la nouvelle initiative de partenariat (NPI) qui fixent des objectifs pour amener de nouveaux partenaires dans les actions de passation de marchés, y compris l’engagement de nouveaux partenaires sous-utilisés et locaux. En outre, le Bureau A&A (responsable des achats) a mis en place des conseillers régionaux principaux dans les bureaux pour l’Afrique, l’Asie et le Moyen-Orient pour renforcer les effectifs A&A et se familiariser avec la co-création et la gestion adaptative.

L’agence a publié un guide de terrain de co-création qui résume les avantages de l’approche. La cocréation peut augmenter le retour sur investissement, rassembler de plus grandes ressources intellectuelles avec un large éventail de perspectives qui peuvent remettre en question les hypothèses et créer une propriété partagée. En outre, cela crée un espace permettant à l’USAID de s’engager activement avec des partenaires potentiels pour établir des relations de confiance, apprendre des connaissances locales, briser les dynamiques de pouvoir traditionnelles et tenir des conversations franches pour améliorer les conceptions et les résultats programmatiques.

Gestion adaptative

La gestion adaptative est tout aussi importante pour la fourniture efficace de l’aide au développement, mais actuellement à un stade plus formatif, en accordant une plus grande autorité et une plus grande souplesse à l’administration des activités sur le terrain. Le développement n’est pas un processus statique, et dans de nombreux pays en développement, en particulier là où règnent l’instabilité et les conflits, la gestion adaptative permet aux exécutants d’ajuster les activités dans des circonstances souvent en évolution rapide. Le Congrès de la loi mondiale sur la fragilité de 2019 a reconnu la nécessité, mais n’a pas fourni l’autorité ou les mécanismes, d’une plus grande flexibilité dans la mise en œuvre.

Arc d’efficacité du développement

Améliorer l’efficacité de l’aide au développement des États-Unis n’est pas une solution ponctuelle. C’est un voyage continu alimenté par l’apprentissage – apprendre des succès et des faux pas. Comprenant que le développement exige que les pays et les sociétés changent, les dirigeants et le personnel de l’USAID ont compris plus que les autres agences gouvernementales américaines que la poursuite réussie de son mandat exige que ses processus soient constamment évalués et renouvelés par l’évaluation et l’apprentissage. Le cheminement actuel du changement à l’USAID remonte au Congrès adoptant la législation New Directions au début des années 1970 et à l’USAID sous l’administration Reagan, dépassant la concentration principalement sur les facteurs économiques pour passer à l’analyse sociale pour tenir compte de la culture et des besoins sociaux des une societe.

La voie actuelle de la réforme a été lancée sous l’administration George W. Bush avec la création de la Millennium Challenge Corporation (MCC) et du PEPFAR – toutes deux fondées sur la responsabilité, la transparence, l’appropriation locale et la prise de décision fondée sur les données. Ces principes ont été avancés et étendus à tous les programmes de développement américains de l’administration Obama et se sont poursuivis sous l’administration Trump.

L’administration Biden et le Congrès ont l’opportunité de faire avancer le chemin plus loin – de faire du développement local, de la co-création et de la gestion adaptative des approches généralisées de la coopération au développement des États-Unis. Une étape consisterait à maintenir la co-création comme une priorité pour l’USAID et à faire progresser son utilisation d’au moins 20 pour cent chacun des prochains exercices fiscaux. Un autre serait de faire passer la gestion adaptative du concept à la réalité – en donnant au domaine non seulement l’autorité mais aussi le mandat d’ajuster les activités en fonction de l’évolution des circonstances et de l’apprentissage. Une troisième étape éloignerait les processus de passation des marchés de l’USAID des demandes de propositions statiques et trop normatives grâce à l’utilisation élargie de mécanismes de passation de marchés plus flexibles comme la co-création; Déclarations de programme annuelles (APS) (conçues pour mieux impliquer la participation du secteur privé); Énoncés d’objectifs (SOO); Affiner et mettre en œuvre les énoncés de travail sur le rendement (PWS); et les annonces à grande échelle (BAA).

Le financement flexible de la réponse mondiale au COVID-19 est une opportunité parfaite, et un défi de taille, qui offre à Administrator Power et à l’USAID la meilleure chance depuis des années de démontrer la pleine valeur de ces approches innovantes pour assurer le développement.

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