Wändi Bruine de Bruin, Keshav Dogra, Sebastian Heise, Edward S. Knotek II, Brent H. Meyer, Robert W. Rich, Raphael S. Schoenle, Giorgio Topa et Wilbert van der Klaauw
Les décisions de tarification des entreprises ont suscité beaucoup d'intérêt au cours des dernières années, à la fois lors de la poussée d'inflation de 2021-2023 et lors des récentes séries d'augmentations tarifaires. Dans cet article, nous laissons les entreprises s’exprimer sur les facteurs qu’elles prennent en compte lors de l’ajustement des prix en réponse à divers chocs. L'analyse est basée sur un projet de recherche en cours, mené conjointement avec les banques de réserve fédérales d'Atlanta et de Cleveland, sur la manière dont les entreprises fixent les prix et l'ampleur de la répercussion des augmentations de coûts. En particulier, nous exploitons la partie qualitative de l'étude basée sur des entretiens ouverts avec des décideurs de haut niveau sur la manière dont ils abordent les décisions de tarification dans leur entreprise. Plutôt qu'une approche uniforme, une image très nuancée se dessine : des entreprises tentent d'équilibrer des objectifs concurrents tout en gardant un œil sur les conditions de la demande pour leurs produits ainsi que sur le comportement de leurs concurrents directs sur le marché.
Les entreprises font un compromis entre les marges bénéficiaires et le volume des ventes pour décider si elles doivent répercuter les augmentations de coûts
Comme décrit dans un précédent Économie de Liberty Street Dans cet article, nous avons adopté une approche en deux étapes pour étudier le comportement des entreprises en matière de prix, en utilisant à la fois des méthodes qualitatives et quantitatives. Nous nous concentrons ici sur la partie qualitative de l’analyse, basée sur des entretiens ouverts avec trente-trois décideurs d’entreprise (PDG, directeurs financiers et propriétaires d’entreprise) issus de divers secteurs en 2021 pour parler de leur comportement en matière de fixation des prix. La deuxième étape de l’analyse consistait en une enquête quantitative auprès d’environ 700 entreprises menées fin 2022 et début 2023 dans les deuxième, quatrième et sixième districts de la Réserve fédérale. Les conclusions générales du projet jusqu’à présent sont discutées ici.
Pratiquement toutes les entreprises de notre échantillon ont une marge cible pour l’ensemble de leurs opérations. Cet objectif est généralement exprimé en pourcentage, bien que quelques entreprises (producteurs de matières premières et détaillants) visent une marge fixe en dollars. Mais même si l’existence d’une marge cible explicite est très répandue, il ne s’agit généralement que d’une référence. Presque aucune de nos personnes interrogées ne suit mécaniquement une règle stricte de prix de revient majoré en toutes circonstances : au contraire, de nombreux facteurs influencent la marge réelle qu'une entreprise donnée est capable de réaliser.
L’un des facteurs clés à prendre en compte par les entreprises lorsqu’elles décident si (et dans quelle mesure) elles doivent répercuter les augmentations de coûts sur leurs clients est le compromis entre les marges et les volumes de ventes. Souvent, une entreprise accepte une marge inférieure pour protéger son volume. Par exemple, un fabricant de peluches et de pâte à papier a déclaré :
En tant qu'organisation, nous avons pour tâche d'obtenir autant que possible du point de vue de la marge de contribution pour chaque temps et chaque temps alloué à cette machine. Mais aussi… il y a un rapport risque/récompense. Vous ne pouvez pas pousser cela trop haut, car vous sacrifieriez le volume.
Dans le même ordre d’idées, un fabricant d’équipement a déclaré que son entreprise n’augmenterait ses prix que de 2,5 pour cent après une augmentation des coûts de 4 pour cent, et a expliqué cette décision comme suit :
Nous avons beaucoup de pouvoir sur les prix, mais il y a encore un moment où quelqu'un se dit : « Hé, j'en ai acheté un il y a deux ans et il est 15 % plus cher maintenant. Que se passe-t-il?' Nous recevons… un peu de recul. Nous réfléchissons un peu à essayer d'en faire trop, trop vite.
À l’inverse, une entreprise de construction a expliqué qu’elle pourrait augmenter ses marges au-dessus de son objectif de 5 % si elle avait déjà atteint son objectif de ventes annuel :
Vous savez ce qui va faire augmenter nos marges ? Quand nous n’avons tout simplement pas l’impression que nous n’avons pas besoin d’ajouter du travail, n’est-ce pas ? Si nous avons six mois cette année et que les 600 millions de dollars que nous avions devant nous sont déjà convertis, simplement parce que nous pouvons prendre le risque de ne pas remporter un autre marché, nous allons prendre une partie de ces 5 pour cent de travail et en faire 7 pour cent.
Les conditions de la demande affectent l’étendue de la répercussion
Comme le suggèrent les citations précédentes, le compromis entre les marges et les ventes ainsi que l’ampleur de la répercussion des coûts sont fortement influencés par les conditions de la demande à laquelle est confrontée une entreprise. La plupart de nos entretiens ont été menés pendant une période de demande généralement forte, alors que l’économie sortait de la pandémie de COVID. Cette forte demande a permis aux entreprises de maintenir, voire d’augmenter, plus facilement leurs marges en réponse à des coûts plus élevés. Comme le dit un promoteur immobilier résidentiel :
Donc, encore une fois, la bonne nouvelle est que [the] Le marché nous a permis d'augmenter les prix, en fait, plus que l'augmentation des coûts. Mais ce n’est pas nécessairement le cas. Ce n'est pas une sorte de genre, la cause et l'effet ne sont pas : « Hé, nos coûts ont augmenté, alors augmentons les prix. » Vous savez, je veux dire, si la demande du marché n'était pas suffisamment forte pour augmenter les prix, nous nous retrouverions avec des marges plus faibles.
Il n’est peut-être pas surprenant que les entreprises soient généralement conscientes que la demande pour leurs produits est en baisse et prennent en compte les élasticités de la demande dans leurs décisions de fixation des prix. En effet, certaines entreprises expérimentent explicitement pour avoir une meilleure idée de la pente de la courbe de demande à laquelle elles sont confrontées. Un producteur d’ingrédients laitiers a déclaré :
Nous essayons toujours de repousser les limites pour voir ce que le marché va supporter… jusqu'à ce que vous commenciez à en perdre quelques-uns. [customers]vous n'avez pas atteint le prix maximum sur le marché.
Et un détaillant nous a dit :
Nous avons fait quelques tests… où nous avons repoussé la limite supérieure dans un ou deux magasins… où nous avons pris, en gros, une augmentation de 7 pour cent d'un coup, pour voir ce que le consommateur ferait, et ils se sont rétractés.
Il est toutefois intéressant de noter que même les entreprises qui ont fait référence au concept d’« élasticités » ne semblent pas les utiliser pour fixer des majorations sur les coûts, comme le suggère la théorie standard : une élasticité élevée est plutôt citée comme une raison pour s’abstenir de en passant par une augmentation du coût.
Les entreprises surveillent attentivement leurs concurrents
Un autre déterminant important des décisions de tarification des entreprises est le comportement de leurs concurrents. Un fabricant de pneus a déclaré :
La plus grande considération ici a été ce que fait la concurrence.… Nous voulons rester pertinents en matière de prix sur le marché et comprendre quelle part du coût réel pouvons-nous atténuer ou gérer, mais en réalité, c'est ce que fait la concurrence.… Si la concurrence augmente de 2 pour cent, nous ne voulons pas sortir et dire : « eh bien, nous devons vraiment répercuter quatre [percent] » parce que cela ne tiendra pas sur le marché.
Un autre fabricant l’a exprimé de manière assez poétique :
C'est une industrie où la concurrence se surveille… c'est un équilibre très fin et une danse bien orchestrée où l'on se surveille de très près.
Et un propriétaire de station-service a déclaré succinctement :
C'est la concurrence, quoi qu'il se passe sur le marché local. Nous essayons de maximiser nos profits et de protéger nos volumes.
Cette surveillance mutuelle entre concurrents au sein d’un secteur génère un certain degré de « complémentarité stratégique » entre les entreprises : en d’autres termes, les entreprises peuvent être plus susceptibles de « traverser la rue à l’unisson » lorsqu’elles prennent des décisions en matière de prix. Cette dynamique peut amplifier les fluctuations de prix au sein d'un secteur dans la mesure où les entreprises évoluent de concert avec leurs concurrents, en particulier lorsqu'elles sont confrontées à des chocs communs ; cela peut également atténuer les fluctuations de prix lorsque les entreprises sont frappées par des chocs qui leur sont plus spécifiques.
Les entreprises perçoivent l’augmentation des coûts de main-d’œuvre différemment des autres chocs sur les coûts des intrants
Enfin, une asymétrie intéressante dans la répercussion a été révélée lors de nos entretiens concernant l’augmentation du coût de la main-d’œuvre par rapport aux autres augmentations de coûts. Une part importante des personnes interrogées (environ un quart, toutes travaillant dans des entreprises productrices de biens) ont déclaré que l'augmentation du coût de la main-d'œuvre n'avait pas d'impact de premier ordre sur la hausse des prix de leurs produits. Au lieu de cela, ils tentent généralement de compenser ces augmentations des coûts de main-d’œuvre par des gains de productivité et d’autres efficacités dans leurs processus de production. Un répondant a déclaré :
Nous avons pu maintenir la qualité et réduire nos coûts grâce à… l'amélioration de nos capacités opérationnelles. C'est généralement ainsi que nous envisageons la croissance des salaires : si nos salaires augmentent de 3 % par an, nous devrions viser une augmentation de 5 % en termes d'amélioration de l'efficacité.
De même, un sidérurgiste nous a dit :
Le coût du travail augmente. Il y a des choses que nous devons faire pour devenir plus efficaces et essayer de compenser cela.
La réaction modérée des prix de ces entreprises à l’augmentation du coût de la main-d’œuvre est cohérente avec d’autres recherches récentes : « Le puzzle de l’inflation manquante : le rôle de la transmission des prix et des salaires » et « Le lien changeant entre le coût de la main-d’œuvre et l’inflation des prix aux États-Unis ». En revanche, les entreprises sont beaucoup plus susceptibles de répercuter les coûts des matières premières, souvent via une indexation contractuelle : pour une entreprise d’emballage, « les seuls ajustements effectués au cours d’un contrat en termes de prix concernent les augmentations ou les diminutions des matières premières par rapport à une base de référence établie au début du contrat ».
Conclusion
Notre projet en cours a révélé des nuances fascinantes dans la façon dont les entreprises abordent leurs décisions en matière de prix. Pratiquement toutes les entreprises ont un objectif de marge, mais cet objectif est « ambitieux » : en pratique, la plupart des entreprises fixent leurs marges de manière flexible et échangent les marges bénéficiaires en fonction du volume des ventes et de la part de marché. Les conditions de la demande et l’élasticité de la demande pour leurs produits sont un facteur clé dans la fixation des prix et dans l’ampleur de la répercussion de toute augmentation des coûts : une demande plus forte permet un degré plus élevé de répercussion, et vice versa. Le comportement des concurrents occupe également une place importante dans le calcul d'une entreprise en matière de prix : dans la mesure où les entreprises d'un secteur « se surveillent attentivement », cela a des implications sur l'ampleur de la répercussion et peut potentiellement amplifier les fluctuations des prix à mesure que les « suiveurs des prix » rattrapent les « leaders des prix ». Enfin, de nombreuses entreprises – du moins dans les secteurs de production de biens – sont moins disposées à répercuter les hausses des coûts de main-d’œuvre que d’autres chocs liés aux coûts des intrants, ce qui peut limiter la répercussion des pressions salariales sur l’inflation des prix.
Wändi Bruine de Bruin est professeur principal de politique publique, de psychologie et de sciences du comportement à la Sol Price School of Public Policy de l'Université de Californie du Sud (USC), et directeur de l'initiative USC Behavioral Science and Well-Being Policy.
Keshav Dogra est conseiller en recherche économique au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Sebastian Heise est économiste de recherche au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Edward S. Knotek II est vice-président principal et directeur de la recherche au département de recherche de la Federal Reserve Bank de Cleveland.
Brent H. Meyer est vice-président adjoint et économiste au département de recherche de la Federal Reserve Bank d'Atlanta.
Robert W. Rich est directeur du Center for Inflation Research et conseiller économique et politique principal au département de recherche de la Federal Reserve Bank de Cleveland.
Raphael S. Schoenle est professeur d'économie à l'Université Brandeis.
Giorgio Topa est conseiller en recherche économique au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Wilbert van der Klaauw est conseiller en recherche économique au sein du groupe de recherche et de statistiques de la Banque fédérale de réserve de New York.
Comment citer cet article :
Wändi Bruine de Bruin, Keshav Dogra, Sebastian Heise, Edward S. Knotek II, Brent H. Meyer, Robert W. Rich, Raphael S. Schoenle, Giorgio Topa et Wilbert van der Klaauw, « Comment les entreprises fixent les prix – dans leurs propres mots », Banque de réserve fédérale de New York Économie de Liberty Street24 novembre 2025, https://doi.org/10.59576/lse.20251124
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