Alors que les entreprises de pratiquement tous les secteurs de l’économie continuent de lutter contre l’inflation à son plus haut niveau en 30 ans, de plus en plus de dirigeants examinent de plus près l’opportunité d’augmenter les prix. Mais il y a plus de dynamique en jeu que la simple hausse des coûts, et les entreprises doivent adopter une vision plus large lorsqu’elles évaluent si le moment est venu de procéder à de telles hausses de prix.
La hausse des coûts était la deuxième préoccupation la plus urgente – derrière la disponibilité de la main-d’œuvre – pour les directeurs financiers au quatrième trimestre de 2021, selon une enquête auprès des directeurs financiers menée par la Federal Reserve Bank of Richmond. Les directeurs financiers interrogés pensent également que les coûts élevés dureront tout au long de 2022.
Environ 90 % des entreprises interrogées ont signalé des augmentations de coûts supérieures à la normale à la fin de 2021, et ce chiffre était en hausse par rapport à 80 % au deuxième trimestre. Moins de 20 % des directeurs financiers s’attendaient à ce que les coûts diminuent au cours des six prochains mois, et la plupart pensent qu’ils dureront 10 mois ou plus jusqu’en 2023.
Le sentiment austère sur les augmentations de coûts contraste avec le récit selon lequel les bénéfices des entreprises sont à leur plus haut niveau en 70 ans. L’augmentation a été soudaine et rapide. Au cours de la dernière décennie, les bénéfices après impôts des sociétés non financières américaines ont oscillé autour de la barre annuelle moyenne de 1 000 milliards de dollars, mais au quatrième trimestre de 2021, les bénéfices ont atteint 1 700 milliards de dollars, soit une augmentation d’environ 70 % depuis le début de la pandémie. Cela suggère que les entreprises ont bénéficié d’un important pouvoir de fixation des prix induit par la pandémie et ont augmenté leurs prix plus que leurs coûts d’intrants, alimentant davantage l’inflation.
Les grandes entreprises ont répercuté une plus grande partie du coût; plus de 35,3 % des grandes entreprises interrogées ont répercuté la plupart ou la totalité de leurs augmentations de coûts sur les clients, et 15,3 % des petites entreprises ont déclaré le faire.
Étant donné que 66 % et 70 % des grandes et petites entreprises déclarent déjà réduire leurs coûts dans d’autres domaines pour compenser l’augmentation des prix qu’elles paient, l’absorption des coûts est probablement à l’horizon pour de nombreuses entreprises. En témoigne le fait que 50 % et 54 % des grandes et petites entreprises, respectivement, ont déclaré avoir l’intention de maintenir les prix au même niveau. Cela signifie que ces entreprises devront peut-être trouver d’autres moyens de réduire leurs coûts futurs si les prix augmentent ou continuent de les absorber.
Selon l’enquête, les mesures pour absorber les coûts comprennent l’acceptation de marges plus faibles, la recherche de réduction des coûts, l’élimination ou la substitution d’offres de produits, l’ajout de clauses d’urgence dans les contrats et le refus de travaux.
Là encore, les grandes entreprises étaient moins susceptibles d’absorber les coûts, 23,5 % déclarant l’avoir fait contre 35,8 % des petites entreprises. Cela correspond à nouveau au récit selon lequel plus l’entreprise est grande, plus elle est susceptible de répercuter les coûts sur le marché.
La capacité d’une entreprise à augmenter ses prix dépend également beaucoup de l’industrie. Des recherches récentes du Capital Group ont examiné les entreprises ayant le plus de pouvoir de fixation des prix en évaluant la marge brute et l’écart type de ces marges sur une période de 10 ans. Les industries avec la marge brute la plus élevée et le moins d’écart de marge comprenaient la pharmacie/biotechnologie, les produits ménagers, les boissons, les semi-conducteurs, les médias et l’habillement et les produits de luxe. Le tabac et les logiciels se sont également classés en tête, mais ont affiché la plus grande volatilité de la performance des marges au fil du temps.
Les industries avec des marges légèrement inférieures mais stables comprenaient l’épicerie, les services de soins de santé, les matériaux, la quincaillerie, les télécommunications, l’automobile et l’aérospatiale. Ceux qui affichaient une volatilité plus élevée à l’extrémité inférieure de la performance des marges comprenaient le transport et l’énergie. En ce qui concerne la volatilité, ces deux derniers sont les principaux contributeurs aux récentes augmentations inflationnistes.
Où cela laisse-t-il les entreprises de taille moyenne ?
Cela signifie-t-il que les entreprises du marché intermédiaire de certains secteurs devraient accélérer la hausse des prix ? Pas nécessairement. De nombreuses entreprises de taille moyenne ne peuvent pas augmenter davantage leurs prix en raison d’une part de marché insuffisante, d’une faible différenciation des produits ou de la concurrence. Mais ces entreprises peuvent encore prendre des mesures pour renforcer leur compétitivité dans cet environnement.
Cependant, la plupart des entreprises peuvent continuer à trouver des fruits à portée de main dans leurs opérations. Pour commencer, les entreprises peuvent évaluer leurs comportements en matière de tarification au niveau commercial littéral, là où les transactions ont lieu avec le client. La réalisation d’une série d’évaluations axées sur ce domaine peut répondre à des questions sur l’efficacité des ventes et les politiques de vente, sur les processus les plus importants à améliorer, sur les coûts de service des différents comptes et sur la manière d’identifier et de cibler les comptes les plus rentables.
Les entreprises ont besoin d’un ensemble de données unifié qui combine les informations de leur progiciel de gestion intégré, de leur gestion de la relation client et de leurs systèmes financiers. Si cet ensemble de données n’existe pas, sa création est l’une des premières étapes pour pouvoir générer des informations exploitables.
L’analyse des données de ces systèmes mettra en lumière l’efficacité du fonctionnement du modèle commercial. Par exemple, une telle analyse peut montrer des différences entre les prix facturés et les prix réels payés, mettant en évidence d’éventuelles fuites de marge. De plus, il permet une analyse de segmentation détaillée lors du découpage des données par marché, client, canal ou produit. Cela peut à son tour être utilisé pour prioriser les efforts sur les segments les plus rentables et minimiser ou éliminer ceux qui réduisent la marge.
Il est tout aussi important d’effectuer une analyse qualitative, menée en même temps que l’analyse quantitative, qui comprend des entretiens structurés avec les principales parties prenantes de l’entreprise. Cela leur permet d’acquérir des connaissances institutionnelles et concentrera leurs efforts sur les endroits où rechercher des opportunités dans les données.
Un domaine important à sonder devrait inclure les processus de vente, qui devraient être documentés de bout en bout en utilisant des entretiens comme données d’entrée. Il est également essentiel d’examiner les structures de rémunération des équipes de vente pour comprendre les incitations de comportement actuelles. Par exemple, les équipes commerciales sont-elles rémunérées sur le volume des ventes ou sur les marges ?
La réalisation de ces évaluations initiales peut révéler des gains rapides et nécessitant peu d’efforts qui, s’ils sont exécutés correctement, pourraient entraîner une augmentation de 1 à 3 % des performances du résultat net sur une période de 12 mois. Les projets initiaux à plus long terme identifiés peuvent être quantifiés du point de vue du niveau d’effort, des coûts et de la rentabilité potentielle.
Cette première évaluation ne révélera pas une liste exhaustive des actions que les entreprises peuvent entreprendre. Au contraire, il jette les bases de projets supplémentaires sur lesquels l’entreprise peut enquêter, tels que la modélisation de la demande des clients, les évaluations de la concurrence, la collecte de renseignements de première main sur les clients par le biais d’entretiens, l’analyse détaillée des politiques, l’analyse du taux d’imposition effectif et les évaluations technologiques.
La clé est de trouver des informations qui permettent aux décideurs de hiérarchiser les efforts grâce à la compréhension des coûts de mise en œuvre des solutions et de déterminer le retour sur investissement attendu. Ces informations fournissent à la direction une analyse coûts-avantages qui peut aider à hiérarchiser les projets futurs et à maximiser le retour sur investissement.
La voie à suivre
Les augmentations inflationnistes des coûts des intrants ne sont pas permanentes, mais elles persisteront probablement tout au long de l’année et forceront des augmentations supplémentaires des coûts, des prix et des réductions de coûts. Les entreprises du marché intermédiaire qui manquent de pouvoir de tarification supplémentaire seront incitées à trouver des moyens supplémentaires de réduire les coûts plutôt que de les absorber à l’avenir. Trouver ces opportunités renforce la résilience lorsque les marges sont sous pression.
Les entreprises doivent examiner de près les données au niveau des transactions en détail pour comprendre les comportements de tarification au sein de leur organisation. La création d’un ensemble de données unifié et l’examen des politiques au niveau des transactions client généreront des économies supplémentaires et en valent la peine. La récompense d’un bon comportement en matière de tarification et d’améliorations de la rentabilité est l’un des leviers de profit les plus puissants dont dispose une entreprise, et elle peut devenir un avantage concurrentiel que les entreprises du marché intermédiaire peuvent affiner au fil du temps.
