Demander à Enron pourquoi 20 ans plus tard
Par Gavin Benke
TIl y a quelques années ce mois-ci, Enron – la société texane qui a implosé dans la fraude comptable – a lancé sa campagne publicitaire «Ask Why». Lorsque les publicités ont été diffusées sur des chaînes comme CNBC, les téléspectateurs ont été bombardés d'images apparemment déconnectées qui comprenaient tout, de Gandhi à la navette spatiale de la NASA. De la musique jouée en arrière-plan que la littérature marketing interne d'Enron décrivait à la fois comme «urgente» et «obsédante». En d'autres termes, la campagne «Ask Why» d'Enron était profondément bizarre.
En plus des images et de la musique, les publicités mettaient en vedette des voix manipulées artificiellement scandant le mot «pourquoi». De ce vacarme étrange, une phrase déclarative occasionnelle sortait. Dans un spot télévisé intitulé «Ode à pourquoi», une voix a expliqué au téléspectateur que «pourquoi» était un «mot aigu et brusque, qui peut mettre un terme à des années d'hypothèses conventionnelles».
Contrairement à de nombreuses campagnes publicitaires, les responsables marketing d'Enron avaient apparemment décidé contre un message optimiste, préférant une sensibilité visuelle beaucoup plus instable. Exemple concret: une publicité axée sur un homme assiégé alourdi par un costume d'affaires entièrement en métal.
Le symbolisme était, bien sûr, difficile à manquer. Comme l'explique un article du magazine des employés, la combinaison en métal était conçue comme une «métaphore des contraintes conventionnelles qui bloquent le changement».
Il est facile d’être cynique à propos de ces annonces. Comme beaucoup le savent maintenant, peu de choses sur Enron semblaient réelles, surtout pas sur ses bénéfices. Pendant des années, un certain nombre de systèmes financiers et comptables ont fait d'Enron une entreprise bien plus saine qu'elle ne l'était en réalité. Lorsque cette fraude a finalement été révélée en 2001, Enron est rapidement tombé en faillite, avec des peines de prison pour sa direction qui suivront bientôt. Compte tenu de cette histoire, on pourrait être tenté de rejeter les publicités comme une preuve supplémentaire du vide au cœur de l'entreprise. Mais à certains égards, ces petites tranches de télévision étranges, et l'histoire derrière elles, peuvent en dire beaucoup sur la culture d'entreprise américaine à la fin du XXe siècle.
Les publicités télévisées étaient de véritables expressions de la culture d’entreprise d’Enron. L'équipe de Conquest (la firme publicitaire derrière la campagne), a commencé à travailler pour son client en interviewant les dirigeants d'Enron et a développé la stratégie marketing à partir de cette recherche. Par conséquent, la campagne publicitaire reflétait un profond objectif dans l'entreprise. Comme les communications internes l'ont expliqué aux employés, les publicités étaient censées refléter «l'insatisfaction incessante d'Enron face au statu quo et sa capacité à comprendre rapidement comment la plupart des choses peuvent toujours être améliorées».
Bien que cette déclaration soit pleine d'une confiance effrénée, l'expérience récente semble justifier une telle attitude. Sous la direction de Jeff Skilling au début des années 90, la société avait développé avec succès des instruments financiers complexes qui pouvaient être utilisés pour acheter et vendre du gaz naturel. Parmi les leçons que la direction de l’entreprise a tirées de cette victoire, il y avait la conviction que la solution à un problème commercial pouvait être trouvée dans des approches non conventionnelles, plutôt que dans une connaissance approfondie d’une industrie particulière. Dans les années qui ont suivi, Skilling a conduit Enron sur des marchés tels que l'électricité de gros et le haut débit Internet. Malheureusement, la société n'a pas pu recréer son premier succès et a caché ses échecs grâce à une comptabilité frauduleuse.
Pourtant, Enron est devenu une célèbre étude de cas. À la fin des années 1990, les écrivains d’affaires ont vanté l’environnement de roue libre de la société de Houston, où les employés avaient beaucoup de latitude pour expérimenter et créer de nouvelles entreprises. Un livre sur la gestion décrivait Enron comme un «réacteur nucléaire» où les travailleurs se frénétiquement bousculaient leurs idées. À bien des égards, les publicités «Ask Why» ont offert aux téléspectateurs des expressions extérieures de l'approche ostensiblement radicale de l'entreprise.
« Ask Why » n'était pas la première tentative d'Enron de faire de la publicité, mais les efforts de marketing antérieurs n'ont pas commencé à approcher la portée et l'ambition des publicités qui ont commencé à être diffusées le 6 février 2000. En fin de compte, « ask why » était destiné à « devenir le rassemblement ». cri d'une nouvelle génération d'entreprises. Certes, le moment était venu pour une entreprise comme Enron de diffuser des publicités qui ressemblaient plus à des manifestes qu'autre chose.
TLa montée d'Internet au milieu de la décennie a fait plus qu'introduire de nouvelles technologies, mais a également inauguré une révolution culturelle dans les affaires américaines. Ce n'était plus le domaine des hommes d'affaires serrés et des commerçants sournois de Wall Street, les affaires étaient maintenant radicales et anti-établissement. Le livre de Clay Christensen de 1997, Le dilemme de l’innovateurcontribué à introduire la «perturbation» dans le vocabulaire du dirigeant d'entreprise. Dans les pages de Filaire magazine, les écrivains proclamaient de «nouvelles règles» pour une «nouvelle économie». Les magazines d'affaires qui ont commencé à publier dans les années 1990 – Fast Company, eCompany Now, et Entreprise 2.0 – tous ont suggéré le même sentiment d'impatience envers la sagesse conventionnelle qui a inspiré à la fois la campagne «Ask Why» et la culture d'entreprise d'Enron. La révolution Internet en Californie a peut-être été au centre de l'action, mais la société texane n'a eu aucun mal à s'y intégrer.
Cependant, si un marché boursier en plein essor semblait prouver que cette nouvelle façon de faire des affaires avait réussi, il y avait des problèmes de croissance sous la surface. La culture d'entreprise dans les années 1990 était inondée de mots à la mode et de proclamations de révolution, mais une telle excitation s'est produite au détriment de stratégies commerciales précises. Il suffisait que le professeur d'école de commerce Michael Porter prévienne d'une dérive loin de la pensée concrète dans les pages du Revue de Harvard business. Au début de 2001, Porter a écrit que «les mots du lexique Internet» pouvaient «aussi avoir des conséquences malheureuses» telles que «une pensée erronée et une illusion de soi». C'est une ironie profonde que Jeff Skilling, le PDG qui a été largement crédité pour la transformation d'Enron, a été présenté dans un Entreprise 2.0 couverture qui a servi de réfutation à l'argument de Porter. Il s'est avéré qu'Enron était le pire exemple possible que l'on puisse offrir pour défendre cette nouvelle scène commerciale.
En fait, le manque de précision et de «pensée erronée» dont Porter a parlé avait pris racine dans la société texane. Par exemple, le rapport annuel d'Enron de 1999 admettait que la société «allait si vite que parfois d'autres» avaient «du mal à définir» ce qu'elle faisait – avant de suggérer qu'une telle confusion était en fait une vertu plutôt qu'une préoccupation. À la fin de la décennie, Skilling a reconnu (avec un certain sentiment de satisfaction) qu’il devenait de plus en plus difficile de formuler un énoncé de vision – cette explication concise de la philosophie d’une entreprise. Skilling a déclaré aux intervieweurs pour une étude de cas d'une école de commerce que les réunions sur un nouvel énoncé de vision avaient tendance à être des conversations de grande envergure qui comprenaient «des choses sur les marchés; des choses sur de nouvelles choses; les choses sur l'innovation; » et « des choses sur la créativité. » En fin de compte, un tel manque de clarté serait fatal.
En fait, le même mois que le revue de Harvard business a dirigé l'essai de Porter, Fortune Le magazine a publié un article remettant en question le cours élevé des actions d’Enron aux côtés de son penchant pour le langage «vague» et «grandiose». Au fur et à mesure que 2001 avançait, les questions sur les affaires d'Enron se sont multipliées, ce qui a clairement pesé sur Skilling. En fait, l'exécutif de plus en plus assiégé a publiquement appelé un analyste sceptique des actions un «connard». (Revendiquant l'épuisement, Skilling lui-même démissionnerait de l'entreprise cet été-là). Après cet incident, quelques employés d'Enron ont fait imprimer des chemises sur lesquelles on pouvait lire «demandez pourquoi, connard». Une telle attitude de défi, cependant, était en retrait. Des enquêtes internes ont révélé que de nombreux employés avaient perdu confiance dans l'éthos «demander pourquoi» d'Enron. Comme l'a dit un employé en 2001: «Ce que les gens définissent maintenant comme du chaos, nous l'aurions probablement défini il y a un an comme créativité et entrepreneuriat. Mais la floraison a disparu du lys en ce moment. »
Le véritable tournant, cependant, est arrivé en octobre 2001, lorsque la direction d’Enron a annoncé une perte d’un milliard de dollars. À partir de là, la série d’opérations sur dérivés qui transféraient des pertes, des actifs et des dettes au bilan et hors du bilan de l’entreprise est devenue publique. Enron s'est complètement effondré à la fin de l'année, devenant (pour un temps) la plus grande faillite de l'histoire des États-Unis. Peut-être inévitablement, le drame inhérent de ces derniers mois a transformé Enron en un exemple emblématique de la criminalité en col blanc.
La disparition rapide de l’entreprise pourrait avoir été un choc pour certains; mais les indices d'un effondrement imminent peuvent être trouvés dans l'une des publicités de la campagne «Ask Why». Avec les «pourquoi» aigus qui bourdonnent en arrière-plan, l'annonce s'ouvre sur les analystes boursiers des banques d'investissement qui prennent place dans une salle de réunion d'un hôtel terne et sans fenêtre pour entendre une présentation de l'équipe de direction d'une société fictive.
Dans la salle de bain, un PDG nerveux s'exerce à annoncer la mauvaise nouvelle sur la performance de l'action. Regardant dans le miroir, il essaie un sourire qui pourrait être approprié au moment – contrit, mais aussi agréable et calme – avant de livrer la ligne: « Ce fut un exercice difficile pour l'entreprise. » Conformément à l'esthétique troublante qui caractérisait toute la campagne, les coupes commerciales de canards métalliques se déplaçaient dans une galerie de tir. Bientôt, la tête du PDG apparaît dans la rangée avant d'être renversée par un tireur que le spectateur ne voit jamais.
En regardant la publicité, deux décennies après sa première diffusion, il est facile d'imaginer Jeff Skilling, au lieu de cet exécutif fictif, qui regarde le miroir de la salle de bain. Tout comme la vignette dans la publicité, le leadership d’Enron devrait bientôt faire beaucoup d'explications aux investisseurs, analystes boursiers, journalistes et procureurs. Au cours de ces derniers mois désespérés de l'existence de l'entreprise, Skilling a peut-être réalisé toutes les façons dont la même culture d'entreprise que lui et d'autres chez Enron avaient si complètement embrassée dans la campagne «Ask Why» avait contribué à pousser l'entreprise vers une «pensée erronée» et , enfin, sa propre disparition.
A propos de l'auteur: Gavin Benke est l'auteur de Risk and Ruin: Enron and the Culture of American Capitalism, publié par University of Pennsylvania Press en 2018, et chargé de cours au College of Arts and Sciences Writing Program de Boston University. Son projet de livre actuel explore les visions corporatives de l'avenir dans la seconde moitié du XXe siècle. Suivez-le sur Twitter: @GavinBenke
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