Une nouvelle étude explique comment des horaires de travail de meilleure qualité augmentent la productivité et les bénéfices des magasins aux États-Unis

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Dans les secteurs de la vente au détail et des services, les directeurs de magasin sont engagés dans un exercice d’équilibre perpétuel pour s’assurer que leur offre de biens et de main-d’œuvre fluctue avec les demandes des clients. Tout comme les magasins ne veulent pas que les étagères soient encombrées de marchandises que personne ne veut acheter ou vider pendant les saisons de pointe, ils craignent également d’avoir trop ou trop peu d’employés travaillant à tout moment. Trop d’employés, et ils paient pour une main-d’œuvre qu’ils n’utilisent pas ; trop peu, et ils perdent des ventes qui sont cruciales pour maintenir des profits sains.

Tentant de trouver le juste équilibre, de nombreux employeurs utilisent des algorithmes informatiques complexes qui modifient fréquemment les horaires des employés pour répondre à la demande attendue des clients. Cette pratique est appelée planification juste à temps et est vécue de manière disproportionnée par les travailleuses de couleur. La planification juste à temps entraîne des heures de travail quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles pour les employés qui sont imprévisibles, instables, peu pratiques et souvent impossibles à gérer.

Les magasins utilisent ces horaires juste-à-temps pour réduire les coûts de main-d’œuvre, mais des recherches antérieures montrent que de telles pratiques peuvent entraîner des coûts invisibles pour les détaillants. Lorsque le détaillant de vêtements Gap Inc. a adopté une série de mesures sur 9 mois en 2015 et 2016 pour améliorer la qualité des horaires dans le cadre d’une expérience aléatoire, les bénéfices et la productivité ont augmenté. Maintenant, de nouvelles recherches publiées dans la revue Science du management permet d’expliquer les mécanismes à l’origine de ces résultats.

L’étude révèle que lorsque les employés de Gap bénéficiaient d’horaires plus prévisibles et de meilleure qualité, la productivité des magasins s’améliorait de 5,1 %, grâce à une augmentation de 3,3 % des ventes et à une économie de main-d’œuvre de 1,8 % grâce à l’effort accru des employés et à la réduction des retards. Le résultat a été gagnant-gagnant pour les travailleurs et leurs employeurs.

Dans le cadre d’une étude sur les implications commerciales de l’amélioration de la qualité des horaires, 28 magasins Gap à San Francisco et Chicago ont accepté de participer à une expérience randomisée dans laquelle 19 magasins de traitement ont été sélectionnés pour mettre en œuvre les cinq interventions suivantes :

  • Heures fixes de début et de fin des quarts de travail pour assurer structure d’équipe stable
  • L’établissement d’un calendrier de basedans lequel les associés se voyaient attribuer les mêmes quarts de travail d’une semaine à l’autre
  • UN Temps partiel plus équipe d’associés principaux assignés un minimum de 20 heures par semaine
  • Effectifs supplémentaires ciblés budgets à utiliser pendant les périodes où les analyses des chercheurs ont indiqué que le magasin manquait de personnel
  • Permettre aux employés de faire changements d’horaires activés par la technologie via une application tierce Messager de décalagegrâce auquel les responsables pouvaient également publier de nouveaux quarts de travail ou supprimer des quarts de travail vides et inutiles

Les responsables de ces magasins de traitement se sont engagés à faire des efforts de bonne foi pour mettre en œuvre ces changements, mais la participation à l’une des cinq composantes était volontaire. Les résultats suggèrent que ces interventions ont amélioré la qualité des horaires des associés. (Voir Figure 1.)

Figure 1

Le pourcentage d'associés qui sont d'accord avec les affirmations indiquant une bonne qualité des horaires, par statut de magasin (traité avec intervention d'ordonnancement ou non traité)

L’analyse des données sur les quarts de travail et des données d’enquêtes qualitatives a révélé une amélioration modeste mais statistiquement significative de la cohérence des heures hebdomadaires travaillées des associés. De plus, les associés des magasins de traitement ont signalé une plus grande prévisibilité dans leurs horaires et un meilleur contrôle sur le moment où ils travaillaient ou ne travaillaient pas.

Ces changements ont affecté l’attitude des travailleurs et l’atmosphère générale de travail. Les auteurs de l’étude décrivent un directeur de magasin qui a déclaré : « Dans l’ensemble, cela a aidé le moral du magasin. » Et bien que l’intervention n’ait pas entraîné plus d’heures travaillées pour les associés dans l’ensemble, les associés de la catégorie à temps partiel plus ont constaté une amélioration de leurs heures travaillées, et beaucoup plus d’associés dans les magasins de traitement ont convenu que les heures étaient attribuées « équitablement », par rapport aux associés dans les magasins de contrôle.

Ces améliorations dans les pratiques d’établissement des horaires ont été une nette amélioration pour les travailleurs. Et ces pratiques de planification ont également été bénéfiques pour la productivité des magasins de traitement en termes de ventes globales et d’économies de main-d’œuvre.

En utilisant un modèle dit d’intention de traiter – une approche conservatrice qui ne tient pas compte de l’adhésion aux composants de l’intervention – les chercheurs ont constaté une augmentation de 5,1 % de la productivité des magasins dans les magasins de traitement, entraînée par une augmentation de 3,3 % des ventes et une Baisse de 1,8 % des coûts de main-d’œuvre. Les modèles qui tenaient compte de l’adhésion des magasins à l’intervention ont estimé une augmentation beaucoup plus élevée de la productivité, de 16,4 %. À titre de comparaison, la croissance moyenne de la productivité des magasins de détail est d’environ 2,5 % par an. (Voir Figure 2.)

Figure 2

Le pourcentage d'augmentation de la productivité des magasins, désagrégé par les ventes et les économies de main-d'œuvre, dans les magasins qui ont tenté d'améliorer les horaires

Plusieurs mécanismes expliquent pourquoi les ventes ont augmenté et les coûts de main-d’œuvre ont diminué. L’augmentation des ventes est simple : les associés avec de meilleurs horaires ont déployé plus d’efforts dans leur travail. Les chercheurs ont constaté que les associés des magasins de traitement étaient meilleurs pour convertir le trafic du magasin en ventes et soutenir les achats des clients de produits plus chers.

De plus, les gestionnaires ont suggéré que des horaires stables permettaient aux travailleurs de se spécialiser davantage dans les compétences et les tâches propres à leurs quarts de travail réguliers. Un directeur de magasin a décrit cette spécialisation avec un exemple précis. « C’est super parce que si quelqu’un travaille tous les mardis, elle sait que nous avons les mêmes promotions Gap Card tous les mardis », a expliqué le gérant du magasin. « Elle sait quels panneaux mettre en place. C’est bien quand vous n’avez pas à leur dire quoi faire.

Cela peut sembler être une petite amélioration de la productivité des travailleurs, mais lorsque les signes apparaissent rapidement et efficacement, les travailleurs peuvent se concentrer sur leurs interactions avec les clients.

En plus de l’augmentation des ventes, les magasins bénéficient de coûts de main-d’œuvre réduits. Fait important, ces économies ne provenaient pas de réductions des heures prévues des employés. Au contraire, des horaires plus prévisibles signifiaient que les employés pouvaient établir des plans cohérents concernant la garde des enfants, les temps de trajet, les transports en commun et d’autres facteurs logistiques pour éviter les arrivées tardives. Moins d’arrivées tardives signifie que les opérations du magasin se déroulent sans heurts, que les travailleurs n’ont pas besoin de sauter des pauses ou de travailler plus longtemps pour faire face aux perturbations du flux de travail, et que l’entreprise n’a pas à payer pour ce temps de travail supplémentaire.

Un responsable a décrit le changement qu’il a constaté dans le respect des horaires :

Je me souviens avant que quelqu’un me dise : « à quelle heure travailles-tu demain ? » Ils n’étaient pas sûrs. Maintenant, vous n’avez que deux choix [during the afternoon]. Cela aide à la stabilité des associés car ils peuvent se rappeler à quelle heure partir pour arriver à l’heure avec les transports en commun.

Alors que de plus en plus de juridictions à travers le pays débattent et mettent en œuvre des ordonnances sur la semaine de travail équitable, qui obligent les employeurs à adhérer à des mesures conçues pour améliorer la qualité des horaires, l’expérience de ces magasins Gap montre que les entreprises ont également quelque chose à gagner de meilleurs horaires. Investir dans le bien-être des employés et prendre des mesures simples pour atténuer les conflits entre le travail et la vie personnelle des employés peut rapidement rapporter des dividendes aux employeurs.

Ces pratiques de planification de meilleure qualité révèlent des bénéfices invisibles précédemment abandonnés dans la quête de coûts de main-d’œuvre de plus en plus bas – un rappel que les besoins des employeurs et de leurs employés ne sont pas intrinsèquement opposés et peuvent être alignés pour le bien de toutes les personnes impliquées, conduisant à des coûts de main-d’œuvre plus élevés. productivité et donc une croissance économique plus forte et plus équitable.

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